Chapitre 16: Stratégie de mise en oeuvre

Le protocole d'entente conclu entre le Barreau et le gouvernement de l'Ontario vient à échéance le 31 mars 1999, c'est-à-dire à la fin de l'exercice financier 1998-1999. Le Barreau et le gouvernement ont indiqué leur engagement à respecter les modalités du protocole d'entente jusqu'à son expiration. Le présent chapitre décrit un moyen pratique et réalisable du point de vue financier de mettre en oeuvre nos propositions de changements importants à la structure de gestion et au fonctionnement du système, propositions qui soulèvent de nombreuses questions complexes. La stratégie de mise en oeuvre propose un calendrier et des dispositions relatives au financement pendant la période de transition, et souligne les questions importantes qui devront être résolues par le gouvernement, le Barreau et la nouvelle Société des services juridiques de l'Ontario afin d'assurer une transition qui maximise les services offerts aux personnes à faible revenu, assure le règlement ininterrompu de tous les comptes impayés des fournisseurs de services, et offre l'assurance que le gouvernement peut assumer les frais du passage à un nouveau système réformé.

Calendrier

Première Étape : de la Réception du Rapport à la Promulgation de la Loi

Dès que nous aurons remis notre rapport au ministère du Procureur général, un processus d'élaboration de politiques et d'ébauche d'un projet de loi devrait être entrepris, dans le cadre duquel le gouvernement tiendra des consultations supplémentaires s'il le juge approprié.

Nous recommandons que la nouvelle Loi sur l'aide juridique comprenne les dispositions suivantes :

  • une disposition de fond définissant l'objectif du système d'aide juridique;
  • une disposition créant la Société des services juridiques de l'Ontario et précisant sa personnalité morale;
  • une description du nouveau conseil d'administration et des dispositions relatives à la nomination de ses membres, la durée de leur mandat, leur révocation et leur indemnité;
  • les devoirs et responsabilités du conseil d'administration, y compris les questions de services centraux de soutien et de services directs. Les services centraux de soutien pourraient être chargés des fonctions suivantes :
    • déterminer et surveiller les besoins des clients en matière de services;
    • élaborer des critères afin d'établir des priorités parmi les besoins en services;
    • établir des priorités;
    • mettre sur pied des modèles de services novateurs pour répondre aux besoins et expérimenter de tels modèles;
    • élaborer des mécanismes de contrôle de la qualité et les mettre en oeuvre;
    • assurer l'indépendance des services;
    • créer un système d'évaluation de l'admissibilité financière et de détermination de la contribution des clients basé sur leurs besoins;
    • entreprendre des recherches et l'élaboration de politiques pour la société et pour le système judiciaire en général;
    • fournir ou coordonner des services de soutien administratif, y compris dans le domaine de la technologie, du personnel, de la comptabilité, du traitement des comptes et des fonctions de vérification;
    • maintenir les liens avec d'autres parties du système judiciaire et tenter d'obtenir le financement nécessaire pour répondre aux besoins.
  • du point de vue des services directs, les responsabilités du conseil comprendraient :
    • déterminer des régions géographiques et/ou des secteurs de services basés sur la clientèle;
    • maintenir ou créer des cliniques juridiques communautaires et des bureaux régionaux pour chaque région;
    • continuer d'administrer le programme des certificats, y compris les critères d'inscription au registre, le barème des tarifs et la gestion des cas;
    • mettre sur pied des bureaux dotés en personnel là où les besoins en services le justifient;
    • créer un service central pour les cas d'appel et un service de soutien en cette matière;
    • maintenir des services de recherche juridique, un groupe principal de chercheurs, et du personnel non juridique pour aider les avocats de service, les avocats salariés et les avocats de pratique privée;
    • approuver les demandes relatives aux appels devant la Cour d'appel de l'Ontario;
    • nommer les gestionnaires régionaux pour gérer les services ne relevant pas des cliniques et effectuer la coordination avec les cliniques;
    • fournir une structure pour l'élection des membres des conseils d'administration communautaires qui gèrent les cliniques;
    • mettre sur pied des comités consultatifs, au besoin;
    • mettre sur pied des comités consultatifs de supervision composés d'avocats de pratique privée dans chaque domaine de fond du droit.
  • les devoirs et responsabilités des gestionnaires régionaux devraient comprendre:
    • établir des priorités relativement aux services locaux en se basant sur les priorités centrales et sur les particularités locales;
    • mettre sur pied un bureau d'admission principal et des bureaux satellites, au besoin;
    • mettre sur pied un service d'admission et d'évaluation; retenir les services d'agents parajuridiques, de préposés aux entrevues, d'agents chargés du traitement des cas et autres afin de fournir un appui au service d'admission, aux avocats de service, aux bureaux dotés en personnel (s'il y a lieu) et aux avocats de pratique privée;
    • offrir des services par l'entremise d'avocats de service salariés et à contrat; délivrer des certificats d'aide juridique; approuver des plans de gestion des cas, les frais discrétionnaires et les débours; établir des liens avec les services communautaires et les cliniques communautaires là où la demande le justifie;
    • mettre sur pied des bureaux dotés en personnel dans les domaines du droit pénal, du droit familial et du droit des immigrants et des réfugiés; fournir un accès à des services de droit civil par l'entremise de la société et d'autres mécanismes lorsque les priorités l'exigent;
    • approuver les demandes dans les cas d'appels et de révisions judiciaires.
  • les devoirs et les responsabilités des directeurs de clinique et des conseils d'administration communautaires devraient inclure ce qui suit:
    • remplir le mandat actuel en établissant les priorités les plus appropriées et les mécanismes pour mettre en oeuvre les priorités pertinentes à ce mandat;
    • coordonner les services locaux en collaboration avec les gestionnaires régionaux;
    • fournir au bureau régional un résumé des demandes d'admission et des renvois;
    • conseiller le conseil d'administration de la société sur l'établissement de priorités à l'échelle provinciale.
  • le financement de la société devrait être basé sur :
    • un plan stratégique de trois ans assorti d'un plan d'activités et d'un budget lesquels sont approuvés chaque année et garantis pour les trois ans, sauf dans des circonstances exceptionnelles;
    • la possibilité pour le conseil de reporter un excédent ou un déficit à l'intérieur d'un cycle (et, avec l'approbation du procureur général, entre les cycles);
    • à tout le moins, le maintien du budget des cliniques au niveau actuel pendant le premier cycle;
    • le financement de la transition au cours de la première année suivant l'échéance du protocole d'entente;
    • un paiement assuré des comptes autorisés.
  • les dispositions en matière de transition négociées avec le Barreau.

Nous recommandons également au ministère de commencer à établir une liste des candidats aptes à siéger au conseil d'administration de la Société des services d'aide juridique de l'Ontario, après avoir effectué les consultations appropriées auprès, entre autres, d'organismes intéressés ayant de l'expertise dans le domaine des besoins juridiques et dans la prestation de services juridiques aux Ontariens et Ontariennes à faible revenu. De plus, le ministère devrait entreprendre des discussions avec le Barreau relativement à une structure négociée pour assurer le transfert sans heurts de la gestion par le Barreau à la nouvelle administration. Cette structure devrait comprendre une possibilité pour le nouveau conseil de travailler en collaboration avec le Barreau avant l'échéance du protocole d'entente afin de commencer à mettre sur pied l'infrastructure du nouveau système.

Deuxième Étape : Depuis la Promulgation de la Loi Jusqu'à L'expiration du Protocole D'entente

Établissement du conseil

Dès la promulgation de la loi, le comité d'examen recommande que le nouveau conseil soit mis sur pied. Nous recommandons, pendant cette étape, que le conseil travaille en étroite collaboration avec le Barreau afin de préparer le transfert de l'administration du système d'aide juridique à la Société des services juridiques de l'Ontario.

Maintien de la délivrance et du paiement des certificats

Alors que la nouvelle administration se prépare pour la troisième étape, nous recommandons que l'administration actuelle continue de délivrer et de régler les certificats selon les modalités actuelles. Le nouveau conseil et le Barreau devraient s'entendre quant au nombre de certificats pouvant être délivrés au cours de la dernière année du protocole d'entente (avant le transfert des pouvoirs au nouveau conseil) en se basant sur les engagements financiers des gouvernements provincial et fédéral envers la Société des services juridiques de l'Ontario et sur son plan de mise en oeuvre.

Grandes priorités du conseil pendant la transition

Voici une liste suggérée de questions au sujet desquelles le conseil devrait agir durant la période de transition, sous réserve d'arrangements négociés par le conseil, le Barreau et le gouvernement (s'il y a lieu).

Établir des secteurs de service et recruter des gestionnaires régionaux

Nous recommandons de recruter assez tôt des gestionnaires régionaux afin d'élaborer les nouveaux aspects du système de prestation local tout en accordant la priorité à la création d'un système rapide d'admission et d'évaluation. En passant des directeurs régionaux aux gestionnaires régionaux, on devrait s'assurer de déterminer le nombre approprié de bureaux régionaux de la Société des services juridiques et leur emplacement. Le nombre de bureaux régionaux et leur emplacement devraient être décidés en fonction de la population, la situation géographique, ainsi qu'en se fondant sur ce que l'on sait de la nature des besoins juridiques et des services connexes dans la région. Un gestionnaire régional peut être responsable d'un certain nombre de bureaux ou de bureaux satellites. Le conseil n'a pas à mettre sur pied tous ces bureaux en même temps, mais il devrait entreprendre le processus le plus tôt possible surtout dans les régions où le nombre de cas est élevé. Même si les principales fonctions des gestionnaires régionaux seront la gestion, la coordination, l'établissement des priorités et le contrôle de la qualité, nous croyons que bon nombre des directeurs régionaux actuels seraient des candidats appropriés pour ces nouveaux postes.

Le recrutement des gestionnaires régionaux et le recrutement subséquent du personnel local constituent un élément clé du succès de ce modèle. Les gestionnaires régionaux doivent être en poste rapidement afin d'entamer un processus de consultation visant à élaborer et à recommander un modèle de prestation local et des priorités de services, ainsi que pour jeter les bases du système élargi de conseils juridiques sommaires et d'avocats de service décrit précédemment.

Entreprendre une évaluation préliminaire des besoins

Le conseil devra préparer une évaluation préliminaire des besoins et des priorités afin de permettre aux gestionnaires régionaux de mettre en oeuvre le nouveau système d'admission. Certains des renseignements nécessaires à l'évaluation des besoins sont contenus dans le présent rapport et dans les documents de travail, cependant le conseil devrait déjà tenir des rencontres avec les responsables des cliniques et des organismes communautaires et juridiques ainsi qu'avec la magistrature, si les juges considèrent cela approprié, afin d'obtenir des renseignements supplémentaires. Selon nous, le conseil devrait d'abord évaluer les besoins en se basant sur les consultations, puis mettre en place un mécanisme à long terme permettant de définir les besoins des clients et d'avoir accès aux données s'y rapportant.

Élaborer des critères pour établir les priorités

Afin de satisfaire aux exigences de la gestion des services dans le cadre d'un budget fixe, le comité d'examen a recommandé que le conseil soit chargé d'établir des priorités à l'échelle provinciale relativement au large éventail de besoins juridiques de sa clientèle. Ce faisant, nous avons recommandé précédemment dans ce rapport que le conseil se penche sur certaines considérations pour accomplir cette tâche, plus particulièrement, sur les conséquences de la prestation ou du refus de services sur une personne qui en fait la demande et sur d'autres services qui pourraient être nécessaires.

Mettre sur pied un système d'évaluation et d'admission rapide

L'un des principaux éléments du nouveau système que nous proposons consiste à pouvoir évaluer les cas plus rapidement et de façon plus efficace. Cela permettrait de déterminer les possibilités de renvois immédiats, que ce soit aux services communautaires ou aux modèles de prestation de services d'aide juridique que nous proposons et, pour le reste des causes, de déterminer la nature et l'ampleur des services requis. Pour ce faire, il est nécessaire de tenir des entrevues efficaces, d'avoir une excellente connaissance des recours et des stratégies juridiques ainsi que des autres organismes de services dans la collectivité, d'effectuer une évaluation stratégique continue des besoins concurrentiels pour des ressources limitées, de pouvoir évaluer les modèles de prestation des services et de déterminer le modèle de prestation qui correspond aux besoins juridiques du client.

Élaborer un programme élargi d'avocats de service

Les nouveaux gestionnaires régionaux assumeraient la responsabilité de mettre en oeuvre un plan pour élargir les fonctions des avocats de service. Ce plan comprendrait le recrutement des avocats, soit dans le cadre d'un bureau doté en personnel ou d'un contrat de services, et des agents parajuridiques supervisés, la formation, l'établissement de normes et la supervision afin d'appuyer le rôle élargi des avocats de service. Nous croyons que ce changement pourrait être considéré comme l'une des réformes structurelles initiales à mettre en place par la nouvelle Société des services juridiques.

Élaborer des plans locaux coordonnés de prestation des services

Nous avons déterminé que la coordination locale des services juridiques constitue une responsabilité importante du conseil, des gestionnaires régionaux, des conseils communautaires, des directeurs de cliniques et du bureau central. Nous recommandons que durant la deuxième étape, toutes les parties de l'administration de l'aide juridique s'assurent que les liens locaux ont été établis et que les besoins communautaires ont été définis et que l'on y a répondu de façon appropriée dans l'élaboration des plans locaux de prestation des services.

Les plans en matière de modèles de prestation devraient être élaborés à la lumière de notre recommandation selon laquelle les gestionnaires régionaux devraient être responsables du bureau local de l'aide juridique (qui peut ou non avoir des bureaux satellites). Le bureau local acceptera et évaluera les demandes d'admission des clients en matière de droit familial, civil et criminel, et offrira des conseils juridiques sommaires et des renvois à d'autres services. Tout comme à l'heure actuelle, les cliniques auront également une présence locale et pourront effectuer le traitement sommaire de certaines demandes d'admission pour le bureau central.

Continuer d'élaborer une stratégie de technologie intégrée

En même temps que l'on élabore la structure et le plan de mise en oeuvre pour la prestation de services d'aide juridique, l'administration de la Société des services juridiques et le ministère du Procureur général devraient travailler en étroite collaboration afin de s'assurer que les améliorations du système d'aide juridique relativement à la technologie de l'information sont coordonnées avec les systèmes informatiques du ministère, des tribunaux, du barreau, de la police, des établissements correctionnels et des organismes communautaires appropriés. Cela viendra appuyer notre perspective à long terme selon laquelle on entrevoit une administration de l'aide juridique qui est en mesure de faciliter la transition vers l'admission sans recours aux tribunaux dans les affaires pénales et d'utiliser la technologie de façon efficace dans d'autres aspects de son fonctionnement, y compris dans la participation efficace aux systèmes automatisés de gestion des cas.

Élaborer un cadre pour le transfert des pouvoirs de gestion

Afin d'assurer une transition sans heurts vers le nouveau système, le conseil, le Barreau et le gouvernement (s'il y a lieu) devraient également élaborer une stratégie pour le transfert des responsabilités. Cette stratégie permettrait d'aborder une grande diversité de questions, y compris l'obligation de :

  • prendre des engagements fermes quant au règlement dans un délai raisonnable des comptes impayés pour le travail effectué en vertu des certificats délivrés avant la date du transfert à la nouvelle autorité;
  • transférer les dossiers et l'accès aux dossiers courants du plan;
  • élaborer la structure organisationnelle de la nouvelle autorité responsable de l'aide juridique;
  • élaborer des lignes directrices en matière de conflits d'intérêts pour le conseil;
  • élaborer un processus pour rendre des comptes au public, par exemple, un plan stratégique, des rapports annuels, la collecte de données et les méthodes comptables;
  • élaborer des plans en matière de ressources humaines, de transfert de l'actif et de cessions de baux;
  • fournir à la nouvelle administration un accès aux établissements actuels;
  • transférer le passif, les litiges et les plaintes;
  • déterminer une date d'entrée en vigueur du transfert;
  • établir des dispositions en matière de règlement des différends entre l'organisme de gestion actuel et le futur organisme de gestion et le gouvernement;
  • déterminer les problèmes relatifs à l'assurance et à l'indemnité;
  • établir les niveaux de rémunération du personnel en vertu du nouveau système et déterminer la définition «d'employeur» à des fins de relations de travail, surtout pour le système des cliniques;
  • évaluer les frais initiaux.

On recommande que les administrateurs du système d'aide juridique actuel et ceux du nouveau système s'efforcent de faire en sorte que le transfert permette au système de continuer de bénéficier des aptitudes et de l'expérience du plus grand nombre possible de membres du personnel actuel.

Mettre sur pied des structures de soutien du bureau central

Afin d'assurer une transition sans perturbation pour les clients, les avocats et les autres fournisseurs de services du système d'aide juridique, il faut offrir un soutien au conseil pour l'aider à s'acquitter de ses responsabilités initiales. Nous insistons particulièrement pour que le nouveau conseil prenne des dispositions avec le Barreau pour partager ou prendre en charge les services de soutien existants en matière d'administration, de politiques, de recherche et d'évaluation, de technologie et de fonctionnement. Il devrait également déterminer toute expertise supplémentaire dont il pourrait avoir besoin pour remplir son mandat, qui est de déterminer les besoins des clients et d'y répondre, de rendre compte de ses activités au public, de dispenser des services de grande qualité et d'innover en matière de prestation des services. Le conseil devrait se doter des services spécialisés de planification et d'élaboration des politiques dont il aura besoin pour remplir ce mandat. À cette étape, le conseil pourrait également établir des ententes afin d'assumer certaines des responsabilités du Comité de financement de cliniques et du Régime relativement aux fonctions relatives à la vérification, à la technologie et aux ressources humaines.

Entreprendre une planification pluriannuelle

Au cours de cette étape, nous recommandons également au conseil d'entreprendre une planification stratégique pluriannuelle. En élaborant ce plan stratégique, le conseil devrait formuler des propositions relativement aux transactions financières; à la technologie; aux services de soutien juridiques, tels que la recherche, l'évaluation et l'élaboration de politiques; aux plans locaux et provinciaux de prestation des services; aux activités liées à la réforme du droit. Nous considérons que la présentation d'un plan stratégique pluriannuel au gouvernement fait partie intégrante de l'obligation redditionnelle de la nouvelle Société des services juridiques à l'endroit du public.

Maintien du fonctionnement du réseau des cliniques

Comme il y aura peu de changements dans le fonctionnement du réseau des cliniques pendant cette étape, nous recommandons que le Comité de financement des cliniques du Barreau continue de gérer les cliniques dans le cadre du budget prévu. Cela permettra au nouveau conseil de se concentrer sur les autres grandes tâches que nous avons définies. Toute vacance au sein du Comité devrait être comblée tel que stipulé par le règlement actuel.

Financement de la deuxième étape

Comme le Barreau continuera de gérer la prestation des services d'aide juridique et que le protocole d'entente en matière de financement sera encore en vigueur, nous recommandons que le gouvernement provincial fournisse un financement de transition au conseil pour couvrir les frais engagés au cours de cette étape afin d'assurer une transition en douceur sans répercussion néfaste sur les clients.

Le budget de l'administration des tribunaux du ministère et même le gouvernement fédéral pourraient constituer une autre source de financement pour certains des coûts d'infrastructure initiaux. En élaborant notre plan visant un système intégré de prestation de services d'aide juridique, nous avons tenté de prévoir et de prendre en considération la stratégie des gouvernements provincial et fédéral visant à accroître l'efficience dans les phases initiales des procédures en matière de justice criminelle et civile. Nous croyons qu'il est approprié de leur demander une aide financière pour appuyer la transition de l'Ontario vers une approche moins axée sur les tribunaux, puisque notre modèle entraînera des économies au chapitre des instances pour les deux gouvernements et pourra servir de modèle national. Le financement d'un projet pilote par le gouvernement fédéral pour la phase initiale et pour les fonctions d'évaluation et d'admission de notre modèle respecterait le programme politique fédéral quant à l'accès à la justice et y contribuerait.

Troisème Étape : Gestion du Système D'aide Juridique par la Société des Services Juridqiues de L'Ontario

Le comité d'examen recommande que le conseil se penche sur les grandes priorités suivantes immédiatement après la période de transition (après l'échéance du protocole d'entente) :

Accroître le nombre de modèles de prestation

Lorsque la nouvelle structure de gestion sera mise en place, le conseil devrait tourner son attention vers l'objectif d'accroître le nombre des modèles de prestation des services d'aide juridique afin de maximiser sa capacité de répondre aux besoins juridiques des clients de façon efficace et efficiente. Par conséquent, à cette étape, nous croyons qu'il convient d'élargir les fonctions des avocats de service, de commencer à mettre sur pied des bureaux dotés en personnel où le nombre de cas et les besoins le justifient et d'élaborer des normes afin d'attribuer des contrats de services regroupés. Le conseil assumera la responsabilité du programme des certificats, y compris la délivrance de certificats (par l'intermédiaire des gestionnaires régionaux), l'établissement des barèmes de tarifs ainsi que l'évaluation et le paiement des comptes. Des mécanismes d'assurance de la qualité devront être mis en oeuvre et le barème des tarifs devra être révisé pour s'assurer qu'il est adéquat.

Accroître le nombre de cliniques juridiques

On devrait, au même moment, élaborer un plan pour combler les lacunes géographiques dans le réseau des cliniques. On devrait déterminer les régions de la province qui ne disposent pas d'une clinique offrant des services généraux et leur fournir des services en matière de «droit de la pauvreté» selon leurs besoins. Des consultations sur l'expansion des cliniques spécialisées devraient également être entreprises.

Assurer la coordination des services d'aide juridique à l'échelon local

L'expansion du réseau des cliniques et la mise sur pied de nouveaux modèles de prestation des services juridiques devraient donner lieu à une coordination continue de tous les services d'aide juridique à l'échelon local et, si possible, à l'échelle régionale.

Assurer le contrôle du budget et des opérations

Le nouveau conseil assumera toutes les responsabilités du Comité d'aide juridique et du Comité de financement des cliniques en ce qui concerne les fonctions d'aide juridique en Ontario et il sera responsable de l'administration des budgets des bureaux régionaux, du réseau actuel des cliniques et du bureau central. Tel qu'on l'a mentionné au chapitre 14, le budget du réseau des cliniques devrait être assuré pour trois ans suite au transfert des opérations à la nouvelle société.

Assurer le règlement des comptes impayés suite aux ententes conclues à la deuxième étape

Tous les comptes impayés pour des services rendus dans le cadre de l'ancienne administration devraient être payés selon les règles en place au moment de la délivrance des certificats et en vertu des ententes conclues à la deuxième étape entre le Barreau et le nouveau conseil (et le gouvernement).

Mettre en oeuvre les fonctions de reddition des comptes et d'évaluation

À cette étape, le bureau central de la Société des services juridiques de l'Ontario devrait élaborer les moyens de s'acquitter de ses obligations redditionnelles à l'endroit du public. Il pourrait s'agir de confirmer que les meilleures pratiques de gestion sont en place; que l'information est recueillie et évaluée afin d'assurer que les besoins des clients sont comblés de manière souple, à un coût raisonnable et par des moyens novateurs; que des services juridiques compétents sont maintenus grâce à diverses techniques d'assurance de la qualité; que le système est en mesure d'établir des priorités en matière de prestation des services afin d'affecter les ressources disponibles aux cas les plus appropriés.

financement de la troisième étape

Au cours de la première année complète du nouveau système, les nouveaux mécanismes de prestation entraîneront des frais supplémentaires. Les économies provenant d'une meilleure gestion des cas, de l'admission dirigée, de la fonction élargie des avocats de service et de l'amélioration de l'utilisation du personnel non juridique et du personnel de soutien devraient entraîner une diminution des coûts du programme des certificats un an ou deux après la mise en place des nouvelles initiatives.

En supposant que le financement du programme des certificats d'aide juridique demeure stable au niveau de l'exercice 1998-1999, soit 167,2 millions de dollars, et que le Barreau délivre environ le même nombre de certificats en 1998-1999 qu'en 1997-1998 (avec la possibilité d'une augmentation modérée), des fonds seront disponibles dans le budget de 1999-2000 pour absorber les coûts de la transition vers les améliorations proposées dans le présent rapport. Les dépenses de 1998-1999 comprennent le remboursement complet des prêts au cours de cet exercice.

Recommandations

Les propositions énoncées dans le présent rapport devraient être mises en oeuvre en trois étapes, lesquelles sont décrites en détail dans le présent chapitre. En résumé, les propositions devraient être mises en oeuvre de la façon suivante :

  1. La première étape, de la réception du présent rapport à la promulgation de la loi, serait consacrée à l'élaboration de politiques et d'une ébauche de projet de loi au sein du ministère du Procureur général. En même temps, le ministère devrait commencer à envisager des personnes qui pourraient siéger au conseil d'administration de la Société des services juridiques de l'Ontario et entamer des négociations avec le Barreau pour faciliter la transition vers le nouveau système d'aide juridique.
  2. La deuxième étape, depuis la promulgation de la loi jusqu'à l'expiration du protocole d'entente en mars 1999, serait consacrée à l'établissement du conseil d'administration de la Société des services juridiques de l'Ontario ainsi qu'à l'élaboration et à la mise en oeuvre d'un plan détaillé de transition qui assurera la continuité pour les clients, les avocats et les autres fournisseurs de services du système d'aide juridique et établira des structures aptes à permettre au nouvel organisme de prendre en charge ses responsabilités en mars 1999.
  3. La troisième étape commencerait en mars 1999 : la Société des services juridiques de l'Ontario assumerait alors la responsabilité de s'acquitter du mandat que lui confère la loi et mettrait en oeuvre sa stratégie visant à dispenser, selon des priorités établies, des services d'aide juridique axés sur les besoins qui seront à la fois de grande qualité et de coût raisonnable et qui seront conçus pour répondre au large éventail de besoins juridiques des personnes à faible revenu de l'Ontario.