Chapitre 15: Structure de gestion

Nous traitons dans le présent chapitre d'un certain nombre de questions liées à la gestion de l'aide juridique en Ontario. Nous avons décrit dans le chapitre 3 les caractéristiques de la structure actuelle de gestion. L'on se rappellera que la Loi sur l'aide juridique habilite le Barreau du Haut-Canada «à établir et à administrer un régime d'aide juridique». À l'heure actuelle, deux comités du Barreau, le Comité d'aide juridique et le Comité de financement des cliniques, se partagent cette responsabilité.

Le Comité d'aide juridique supervise le programme des certificats et celui des avocats de service. Il comprend huit membres, dont sept sont des membres du conseil du Barreau, c'est-à-dire des membres élus de l'organe directeur du Barreau. Le Barreau a réduit le nombre de membres de ce comité en juillet 1996, afin d'assurer une «gestion plus ciblée» pendant la crise financière. En effet, le comité se composait depuis 1989 de 15 membres et d'un étudiant. Dix des membres étaient des avocats et cinq d'entre eux étaient membres du conseil du Barreau. Les cinq autres membres, nommés par le gouvernement de l'Ontario, n'étaient pas des juristes. Par suite de la réduction du nombre de membres en 1996, le comité a éliminé les membres qui ne faisaient pas partie du conseil du Barreau de même que quatre des cinq membres non juristes.

Le Comité de financement des cliniques se compose quant à lui de cinq membres, dont deux non-juristes. Trois membres sont nommés par le Barreau du Haut-Canada et deux par le Procureur général. Le comité a pour mission de définir les politiques et lignes directrices applicables au financement des cliniques et d'administrer le programme de financement des cliniques. Dans chacune des cliniques, un conseil d'administration local composé de bénévoles s'occupe des questions importantes de politiques opérationnelles et notamment de l'établissement des cas prioritaires.

La question la plus fondamentale qui se pose dans le présent chapitre est de savoir si le Barreau du Haut-Canada devrait continuer d'assumer la responsabilité de gérer l'aide juridique en Ontario. La décision de confier ce rôle à un autre organisme soulève un certain nombre de questions. Par exemple, quel type d'organisme devrait être créé, probablement par voie législative, pour assumer cette responsabilité? Quels rapports ce nouvel organisme devrait-il entretenir avec, d'une part, le gouvernement de l'Ontario et, d'autre part, la profession juridique? Quelle devrait être la composition du conseil du nouvel organisme et quel devrait être le mode de sélection des membres? Comment les rapports entre le nouvel organisme et le réseau des cliniques devraient-ils être structurés? Quelles modalités organisationnelles devraient être adoptées pour assurer à la fois l'indépendance de l'organisme à l'égard du gouvernement en ce qui concerne la prestation de services juridiques et l'obligation de rendre compte au gouvernement de l'utilisation des deniers publics?

Notre analyse de la nature souhaitable de l'autorité responsable de l'aide juridique en Ontario commence par un essai de définition des buts et objectifs d'une structure de gestion de l'aide juridique. Les objectifs de la gestion évoquent en effet les caractéristiques d'une structure de gestion idéale qui peut nous permettre d'évaluer la pertinence de la structure actuelle et celle des autres structures pouvant être proposées. Ensuite, nous examinons brièvement la situation dans d'autres provinces et d'autres pays avant de revenir, une fois de plus, à la question qui nous intéresse dans ce chapitre.

Buts et Objectifs de la Structure de Gestion

Au niveau le plus abstrait, le but de toute structure de gestion organisationnelle est d'exercer un contrôle sur une institution pour l'aider à réaliser ses objectifs définis. Les organes de gestion énoncent les directives applicables à l'institution qui relèvent d'eux, prennent des décisions de principe sur des questions importantes, évaluent le degré de réalisation des objectifs prescrits et sont responsables du succès ou de l'échec des activités de l'institution. Même si ces propositions générales s'appliquent tant à la structure de gestion de l'aide juridique qu'à d'autres structures, nous devons relever les caractéristiques spéciales de l'aide juridique qui donnent lieu à l'adoption de buts et objectifs plus précis en matière de gestion. Notre mandat nous oblige plus particulièrement à examiner les meilleures structures de gestion possibles de l'aide juridique dans un contexte qui se caractérise par le plafonnement des ressources budgétaires. Comme nous le verrons, nos réflexions relatives aux incidences du plafonnement des ressources financières sur les questions de gestion découlent des nouvelles orientations de l'aide juridique que nous avons élaborées au chapitre 8.

Indépendance

Le Régime d'aide juridique de l'Ontario est financé à même les deniers publics et le gouvernement de l'Ontario constitue son principal bailleur de fonds. Néanmoins, il est de toute première importance que le Régime d'aide juridique soit indépendant du gouvernement de l'Ontario et soit considéré comme tel. Règle générale, le gouvernement provincial représente la partie adverse dans une affaire soumise à l'aide juridique : il est soit le poursuivant en cas d'infraction criminelle, soit la partie en opposition dans les affaires relevant du «droit de la pauvreté» et mettant en cause des personnes ayant besoin de services d'aide juridique. Dans certaines causes du droit de la famille, le gouvernement constitue la partie adverse; dans d'autres, il est une partie intéressée. Il est évident qu'il serait impossible de réaliser l'objectif d'accès à la justice si le gouvernement lui-même participait à la définition de la nature et de la qualité des services fournis à ses adversaires dans certaines affaires. Comme nous l'avons déjà indiqué, nous estimons que le gouvernement doit s'engager à respecter l'indépendance du système d'aide juridique pour ce qui est de l'élaboration des politiques et de la prise des décisions relativement aux questions de cet ordre. La structure de gestion devrait donc faire écho à cet engagement.

Il existe toutefois une autre question plus controversée et c'est celle de savoir si la structure de gestion du système d'aide juridique doit être, ou être de façon évidente, indépendante de la profession juridique et si, dans ce cas, les modalités organisationnelles actuelles garantissent cette indépendance. Nous reviendrons sur ces questions plus loin.

Responsabilité à L'égard de L'uiltisation Efficiente des Deniers Publics

Le système d'aide juridique doit aussi rendre compte au gouvernement de l'Ontario et à la population de sa gestion des deniers publics. À l'heure actuelle, plus de 200 millions de dollars en fonds publics sont affectés à l'aide juridique en Ontario. La structure de gestion doit pouvoir assurer à la population que cet argent est dépensé à bon escient. L'organe d'administration de l'aide juridique doit être prêt et disposé à fournir les rapports, renseignements et données qui permettront aux autorités gouvernementales et aux autres parties intéressées d'arriver à des conclusions éclairées en ce qui concerne l'utilisation des ressources publiques aux fins de l'aide juridique. En fait, la structure de gestion devrait veiller à ce que l'utilisation efficace d'une technologie de l'information bien conçue et des techniques de gestion modernes permette d'accroître l'efficience de la prestation des services.

Obtention de Ressources Suffisantes pour L'aide Juridiques

Si nous voulons que le système d'aide juridique fonctionne de façon appropriée, nous devons veiller à ce que son financement soit suffisant. Bien entendu, il appartient au gouvernement au pouvoir de définir les compromis qu'il doit faire entre le financement de l'aide juridique et le financement d'autres activités et services publics importants. Toutefois, il importe, dans ce contexte, que l'organe d'administration du système d'aide juridique soit un défenseur crédible et efficace des besoins financiers du système d'aide juridique. La structure du système de gestion aura donc une incidence sur son efficacité à cet égard.

Prestation de Services de Qualité dans un Vaste Éventail de Domaines Juridiques

Nous avons mentionné que nous préconisons le maintien de la capacité actuelle du système d'aide juridique de fournir des services dans un vaste éventail de domaines juridiques qui ont des incidences notables sur la vie des clients éventuels du système d'aide juridique. La structure de gestion doit pouvoir surveiller de façon appropriée les fonctions d'élaboration de politiques, de planification et de prestation de services dans toute la gamme de services que fournit le système d'aide juridique.

Capacité D'attirer la Confiance du Public dans le Système D'aide Juridique

Pour assurer le succès d'un système d'aide juridique, il importe que les divers intervenants estiment que le système est administré de façon efficace et équitable. Le système doit en effet bénéficier de la confiance des membres de la profession juridique, dont les services et la collaboration assurent au plus haut point sa capacité de fonctionnement. Il doit également jouir de la confiance des autorités gouvernementales, tenues d'assurer son financement. Finalement, il doit avoir la confiance des personnes pour lesquelles il a été mis sur pied et de l'ensemble de la population. Par conséquent, la conception de la structure de gestion doit faire une place importante à l'amélioration de la capacité du système d'obtenir la confiance et l'appui de ces diverses parties.

Sensibilité aux Besoins des Clients

Nous avons mentionné plus tôt que la sensibilité aux besoins des clients devrait influer sur les fonctions d'élaboration de politiques et de planification du système d'aide juridique. Les services que fournit le système d'aide juridique devraient être liés au vaste éventail des besoins particuliers et communautaires de ses clients. La structure de gestion devrait donc veiller à ce que des processus soient en place pour évaluer les besoins réels des clients et veiller à ce qu'une compréhension véritable de ces besoins soit à la base des débats et délibérations au niveau de la gestion.

Gestion Efficiente

D'un point de vue idéal, la structure de gestion devrait accroître les chances que le système soit administré de façon efficace et compétente. Pour assurer le succès de la gestion du système, il faudra choisir des administrateurs qui peuvent insuffler une mesure de qualité, garantir le respect des engagements pris et exercer au besoin un contrôle sur les écarts de conduite, les cas de négligence et toute inefficience. Il faudra aussi sélectionner des administrateurs qui connaissent très bien les complexités du système juridique et la pratique du droit en Ontario, qui comprennent les réalités de la pauvreté, qui sont familiers avec les besoins juridiques des personnes à faible revenu et qui connaissent bien les techniques modernes de gestion. Enfin, il faudra retenir des administrateurs qui peuvent traiter efficacement des grandes questions de principe. Bref, la structure de gestion du système d'aide juridique doit pouvoir attirer des personnes possédant ces diverses compétences.

Gestion Coordonée de tout le Système D'aide Juridique

Théoriquement, le système d'aide juridique devrait fonctionner comme un tout et les ressources de chacune de ses composantes devraient être affectées, de façon concertée, à la réalisation des grands objectifs organisationnels définis. Les consultations que nous avons menées à l'échelle de la province nous ont amené à croire qu'il importe d'assurer une plus grande concertation entre le réseau des cliniques et la prestation de services dans le cadre du programme des certificats. L'objectif devrait être la création d'un service «en continu» pouvant être axé sur les plus grands besoins de l'ensemble des clients tout en tenant compte de la spécificité de chacune de ses parties. Nous estimons que la structure de gestion idéale du système d'aide juridique devrait pouvoir gérer la totalité du système d'une manière coordonnée.

Innovation et Expérimentation

Il semble évident que la structure de gestion du système d'aide juridique devrait favoriser l'innovation et l'expérimentation dans le domaine de la prestation des services juridiques. La prépondérance accordée aux approches expérimentales semble encore plus justifiée dans le contexte d'un système d'aide juridique à financement plafonné. Seule la mise à l'essai d'une combinaison de modes nouveaux et traditionnels de prestation de services peut permettre au système d'aide juridique d'élaborer l'ensemble le plus efficace de modèles de prestation de services et établir un juste équilibre entre les coûts du système et l'étendue des services juridiques offerts. Par conséquent, la structure de gestion doit, théoriquement, favoriser une certaine ouverture face à l'innovation, susciter l'adoption de stratégies nouvelles et surveiller les résultats de leur mise en oeuvre.

Gestion de Laide Juridique au Canada et Ailleurs

Un bref examen des structures de gestion dans d'autres provinces et à l'étranger, notamment en Angleterre, en Australie et aux États-Unis, illustre l'existence de nombreux modes de conception des structures de gestion des systèmes d'aide juridique. Un tel examen révèle aussi que la structure adoptée en Ontario, à savoir la gestion du système d'aide juridique par la profession juridique, est plutôt rare. Seules deux autres provinces, l'Alberta et le Nouveau-Brunswick, ont adopté ce modèle. À l'étranger, il est difficile de trouver un État qui a retenu un tel modèle de gestion. Le caractère exceptionnel de la structure de gestion en place en Ontario ne signifie pas cependant que ce modèle est déficient. Toutefois, il peut confirmer qu'une révision de notre structure de gestion dans le cadre d'un examen plus général du système d'aide juridique est à la fois opportune et appropriée.

Angleterre et Pays de Galles

Avant 1988, la gestion de l'aide juridique en Angleterre et au pays de Galles était assurée par la profession, le gouvernement et les tribunaux. En 1949, quatre ans après la publication du rapport Rushcliffe, la responsabilité de l'aide juridique en matière civile a été confiée à la société du barreau, qui devait communiquer des rapports sur les questions d'aide juridique au Grand chancelier. Les tribunaux, quant à eux, s'occupaient directement des affaires pénales, lesquelles relevaient d'un autre ministre, celui de l'Intérieur. En 1980, la responsabilité de l'aide juridique dans le domaine pénal a été transférée au Grand chancelier. Cependant, les tribunaux continuent toujours d'assumer les responsabilités en ce qui concerne les causes criminelles confiées aux tribunaux supérieurs, avec la collaboration des fonctionnaires du Grand chancelier.

En 1987, le gouvernement britannique a décidé de céder la gestion de l'aide juridique, à l'exception du volet aide juridique en matière pénale déjà confié aux tribunaux supérieurs, à un nouvel organe indépendant, la Legal Aid Board (commission de l'aide juridique). Dans son livre blanc de 1987 sur les modifications proposées à l'administration de l'aide juridique, le Grand chancelier a déclaré que le gouvernement était déterminé à faire en sorte que l'aide juridique soit offerte de façon efficace et efficiente, afin que les contribuables en aient pour leur argent. La Legal Aid Act 1988 (loi de 1988 sur l'aide juridique) a permis de mettre ces modifications en oeuvre et la société du barreau a confié la responsabilité de l'aide juridique à la nouvelle commission le 1er avril 1989. Celle-ci devait comprendre au moins 11 et au plus 17 membres nommés par le Grand chancelier. La société du barreau n'exerçait plus qu'une influence limitée sur la nouvelle commission; en effet, seuls deux de ses procureurs, nommés par le Grand chancelier après consultation avec la société du barreau, faisaient partie de la commission. Deux avocats au moins devaient aussi faire partie de la commission après consultation avec le conseil général de la société du barreau. Outre ces deux exigences, la nouvelle loi précisait seulement que lorsque le Grand chancelier nommait les membres de la commission, il devait veiller à ce que ceux-ci possèdent des connaissances ou des compétences dans les domaines suivants : a) la prestation de services juridiques, b) le fonctionnement des tribunaux et les conditions sociales, et c) la gestion. Règle générale, le nombre de membres a été limité à 12 ou 13, étant donné que le premier président avait la ferme intention de ne pas créer un organe trop lourd. La commission a toujours compris un grand nombre de personnes ayant des connaissances en affaires. Par exemple, six des douze premiers membres possédaient de tels antécédents. Trois des membres actuels de la commission font partie de la haute direction du régime d'aide juridique.

Il semblerait que les activités de la nouvelle commission d'aide juridique soient couronnées de succès. En juin 1996, suite à une crise financière qui n'est pas sans rappeler celle qui a sévi en Ontario, le Grand chancelier a publié un livre blanc intitulé Striking the Balance dans lequel il préconisait une réforme à grande échelle des modèles de prestation de l'aide juridique. Il proposait aussi le plafonnement des ressources financières affectées à l'aide juridique et l'adoption d'un ensemble de mesures pour améliorer l'efficience de la prestation des services. Toutefois, il n'indiquait pas qu'il était nécessaire de réformer la structure de gestion du système d'aide juridique pour atteindre l'objectif souhaité, à savoir maîtriser l'ensemble des dépenses et cibler les domaines prioritaires. Un commentateur averti de l'aide juridique en Angleterre a fait remarquer récemment que la création de la commission d'aide juridique avait été un très grand succès. Il a également signalé que la commission avait remanié le régime administratif dont elle avait hérité et introduit des techniques modernes de gestion. La commission a défini des objectifs de rendement et publié un état comparatif des résultats obtenus par rapport à ces objectifs. Certains estimaient que l'administration antérieure de l'aide juridique avait été trop décentralisée. La nouvelle commission a donc réduit l'autonomie dont jouissaient les quinze régions administratives du régime d'aide juridique.

Canada

Comme nous l'avons déjà mentionné, le Nouveau-Brunswick et l'Alberta sont les deux seules provinces où l'aide juridique est administrée par une structure de gestion semblable à celle de l'Ontario. En effet, dans ces deux provinces, la profession juridique est responsable, par l'intermédiaire de la société du barreau, de l'administration de l'aide juridique. Les autres provinces ont généralement constitué, en vertu d'une loi, une société indépendante chargée de l'administration de l'aide juridique. Nous examinons brièvement ci-dessous les structures en place dans chacune des autres provinces.

Nouveau-Brunswick

Le système d'aide juridique du Nouveau-Brunswick est peut-être celui dont la structure de gestion se rapproche le plus de celle de l'Ontario. La Loi sur l'aide juridique confère la gestion de l'aide juridique à la société du barreau de cette province. Elle prévoit aussi que cette dernière peut constituer un comité permanent de l'aide juridique, composé d'au moins cinq membres de la société et chargé, d'une part, de conseiller le directeur provincial ou la directrice provinciale sur les politiques administratives et les questions juridiques et, d'autre part, d'exercer les fonctions que lui confient la loi et les règlements. Tout comme en Ontario, le barreau nomme un directeur ou une directrice, sous réserve de l'approbation du ministre de la Justice. La Loi prévoit aussi, à l'instar de la loi ontarienne, la création, par le conseil des ministres, d'un comité chargé de conseiller le ministre de la Justice.

Alberta

Même si la profession juridique semble, au premier abord, dominer la gestion du système d'aide juridique en Alberta, le régime de cette province est beaucoup plus compliqué que celui de l'Ontario et du Nouveau-Brunswick. Le gouvernement albertain n'a pas adopté de loi particulière en matière d'aide juridique, mais la Legal Profession Act (loi sur la profession juridique) prévoit le fonctionnement, par la société du barreau de l'Alberta, d'un régime chargé de fournir des services d'aide juridique aux personnes ayant des problèmes de nature civile ou pénale, ou les deux, grâce à une entente conclue à cette fin.

En vertu de la loi, les membres du conseil du barreau peuvent adopter des règles concernant le fonctionnement du régime, nommer son directeur ou sa directrice, gérer ses finances et créer une commission chargée d'administrer le régime. Toutefois, dans la pratique, le régime est administré par une société à but non lucratif, la Legal Aid Society (société d'aide juridique), qui relève à la fois du barreau et du procureur général. En vertu d'une entente conclue en 1979 avec le procureur général, le barreau a délégué l'administration du régime à la société. Par conséquent, cette dernière jouit d'une très grande indépendance par rapport au barreau, contrairement au régime ontarien d'aide juridique. Néanmoins, la société observe les règles que définissent et que modifient les membres du conseil du barreau de l'Alberta. La composition du conseil de la société est établie en fonction d'une entente intervenue entre les autorités gouvernementales de la province et le barreau. Ordinairement, le conseil se compose de douze avocats et de trois non-juristes. Deux membres sont nommés par le barreau, deux par le procureur général et un par le gouvernement du Canada, et dix sont choisis conjointement par le barreau et le procureur général.

Colombie-Britannique

Avant 1979, la Legal Aid Society (société d'aide juridique), un organe de la société du barreau de la Colombie-Britannique, et la Legal Services Commission (commission des services juridiques), créée en 1975 pour affecter des fonds publics à des projets d'aide juridique intéressants, se partageaient la responsabilité des services d'aide juridique dans cette province. La commission subventionnait le programme des certificats de la société et favorisait la création de cliniques communautaires semblables à celles qui étaient en train d'être instaurées en Ontario. L'administration de la commission était confiée à un conseil de cinq membres, dont deux étaient nommés par le gouvernement, deux par le barreau et un par le gouvernement provincial après consultation avec le gouvernement fédéral.

La Legal Services Society (société des services juridiques) a été créée en 1979 pour canaliser l'administration de la plupart des programmes de services juridiques financés par les deniers publics vers un organe général de gestion. Le conseil de la société se composait de 14 administrateurs dont sept étaient nommés par le gouvernement et sept par le barreau après consultation avec la section provinciale de l'Association du Barreau canadien. Au moins deux des sept personnes nommées par le gouvernement et par le barreau ne devaient pas être des juristes. Même si ce conseil était plus important que celui de la commission, la loi prévoyait la constitution d'un petit conseil de direction d'au plus cinq personnes. En 1992, une étude que le gouvernement provincial a parrainée sur les services d'aide juridique, le rapport Agg, a recommandé que le conseil soit restructuré afin de favoriser une plus grande intégration du programme des certificats et du programme des cliniques du régime d'aide juridique de la province. La loi portant création de la société a donc été modifiée de façon à prévoir la constitution d'un conseil d'administration de quinze membres, composé de cinq représentants nommés par le gouvernement, de cinq représentants nommés par le Barreau et de cinq représentants nommés par les cliniques communautaires. Ces derniers se répartissent comme suit : deux personnes nommées par l'Association of Community Law Offices, deux par les Native Community Law Offices et une par les quatre autres membres représentant les cliniques communautaires.

Manitoba

La Société d'aide juridique du Manitoba, un organisme créé par une loi de la province, administre le régime d'aide juridique du Manitoba, constitué en 1971 par voie législative. Les douze membres du conseil de la Société sont nommés par le gouvernement. Trois d'entre eux doivent être choisis à partir d'une liste de sept avocats dressée par le barreau du Manitoba. Un autre doit être une avocate ou un avocat salarié de la Société. Un autre doit être nommé par le gouvernement fédéral. Les sept membres restants sont choisis par le gouvernement et quatre d'entre eux ne doivent pas être avocats. Habituellement, les postes de membres réservés aux non-juristes et les autres postes non désignés sont occupés par des personnes ayant des liens politiques avec le gouvernement. Le mandat des membres est de seulement un an, mais il peut être reconduit. Le gouvernement en poste exerce donc une influence considérable sur la composition du conseil.

Terre-Neuve

La 1975 Legal Aid Act (loi de 1975 sur l'aide juridique) prévoit la constitution d'un régime d'aide juridique à Terre-Neuve. Elle crée aussi un conseil d'administration de sept membres. Le mandat des membres du conseil est de deux ans et peut être reconduit. Cinq des membres sont nommés par les autorités gouvernementales et trois d'entre eux sont choisis parmi les personnes figurant sur une liste dressée par le barreau de la province. Les deux autres membres sont les suivants : le ou la sous-ministre de la Justice et le directeur provincial ou la directrice provinciale de l'aide juridique.

Nouvelle-Écosse

Le régime d'aide juridique de la Nouvelle-Écosse a été mis sur pied en 1971 en vertu d'une entente entre le gouvernement provincial et le barreau de la Nouvelle-Écosse visant à instaurer un régime dont le fonctionnement serait assuré par le barreau de cette province. En vertu de l'actuelle Legal Aid Act (loi sur l'aide juridique), adoptée en 1977, le régime d'aide juridique est régi par une commission constituée par voie législative. Cette commission se compose de 17 membres nommés par le gouvernement, dont sept sont choisis parmi les personnes que propose le barreau. Dernièrement, un groupe d'évaluation de l'aide juridique en Nouvelle-Écosse, constitué de plusieurs juges, du directeur général du barreau et de quelques avocats, a proposé un réexamen de la composition de la commission. Ce groupe était en effet d'avis que les modalités qui régissaient la composition de la commission étaient désuètes, car elles avaient été adoptées à une époque où le gouvernement et le brreau estimaient connaître ce qui convenait le mieux au nouveau système d'aide juridique et aux clients démunis. Le groupe estimait que l'on pourrait améliorer la composition de la commission en nommant des membres provenant des trois groupes suivants : les clients, à titre d'utilisateurs du système d'aide juridique, les avocats, à titre de fournisseurs de services, et le gouvernement, à titre de bailleur de fonds.

Québec

La Loi sur l'aide juridique prévoit la mise sur pied d'un régime d'aide juridique au Québec. Elle crée aussi la Commission des services juridiques, qui dirige le régime d'aide juridique. Ni la Loi, ni ses règlements d'application n'imposent de restrictions sur la composition de la Commission. Toutefois, la Loi stipule que la Commission doit comprendre 12 membres choisis parmi les groupes de personnes qui, de par leurs activités, sont susceptibles de contribuer à l'étude et à la résolution des problèmes juridiques des personnes démunies et sont nommés par le gouvernement après consultation avec ces groupes. Les autorités gouvernementales choisissent le président ou la présidente et le vice-président ou la vice-présidente à temps plein parmi les douze membres de la Commission. De plus, les sous-ministres de la Justice et des Affaires sociales, ou leurs représentants, siègent d'office à la Commission à titre de membres sans droit de vote. Le mandat des membres est de trois ans et peut être reconduit. Toutefois, le président ou la présidente et le vice-président ou la vice-présidente peuvent être nommés pour un mandat de dix ans qui, une fois fixé, ne peut être réduit. Au niveau local, les services d'aide juridique sont administrés par des corporations régionales d'aide juridique que crée la Commission des services juridiques dans chacune des régions qu'elle établit en fonction des limites des divisions administratives et des districts judiciaires existants. Chacune de ces corporations est administrée par un conseil de douze membres bénévoles que nomme la Commission. Ordinairement, la moitié d'entre eux sont des avocats et l'autre moitié sont des non-juristes qui résident dans la région en question.

Saskatchewan

Les services d'aide juridique de la Saskatchewan ont été offerts à l'origine en vertu de la Community Legal Services Act (loi sur les services juridiques communautaires) adoptée en 1974. Cette loi crée aussi une commission chargée de régir le système d'aide juridique. La composition de cette commission, qui comprenait au début 11 membres, a été modifiée au fil des années. La loi n'exigeait pas à l'origine que des non-juristes soient nommés à la commission. Toutefois, par suite des modifications apportées à la loi en 1983, quatre membres de la commission doivent maintenant être des non-juristes. Quant à elles, les modifications adoptées en 1989 précisent que six des 11 membres de la commission doivent être nommés par le gouvernement et que quatre d'entre eux ne doivent pas être avocats. Deux des cinq autres membres doivent être nommés par le barreau, deux doivent être des fonctionnaires du gouvernement provincial (l'un du ministère de la Justice et l'autre du ministère des Services sociaux), et le dernier doit être une avocate ou un avocat nommé par le ministère fédéral de la Justice.

Île-du-Prince-Édouard

Même si le gouvernement de cette province a adopté une loi en 1973 pour créer un système d'aide juridique, cette loi n'a jamais été promulguée. À l'heure actuelle, le ministère du Procureur général administre les services d'aide juridique qu'offrent principalement un petit groupe d'avocats salariés.

Australie

Le gouvernement fédéral de l'Australie, tout comme son homologue du Canada, n'administre pas l'aide juridique; toutefois, il participe davantage à son financement que le gouvernement central canadien. Cela semble expliquer, du moins en partie, pourquoi les services d'aide juridique, tout comme les modalités de gestion, semblent plus uniformes d'un État à l'autre en Australie que d'une province à l'autre au Canada. Sans vouloir simplifier outre mesure, on peut dire que les structures de gestion des régimes d'aide juridique des divers États australiens sont assez semblables à celles des commissions ou organes indépendants que certaines provinces canadiennes ont créés par voie législative pour gérer leur régime d'aide juridique. En Australie, les commissions d'aide juridique comprennent entre cinq et dix membres (ordinairement sept), qui sont habituellement nommés par les autorités de l'État en question. Règle générale, celles-ci doivent consulter le barreau local, le gouvernement fédéral ou d'autres parties intéressées ou accepter leurs candidats. Aucune de ces commissions n'est directement contrôlée par un barreau.

États-Unis

Par suite de la richesse et de la diversité des régimes d'aide juridique aux États-Unis, il est pratiquement impossible d'en brosser un tableau, voire de faire des comparaisons pouvant être utiles. Contrairement au Canada, à l'Australie et à l'Angleterre, les régimes d'aide juridique en matière pénale et civile constituent deux entités bien distinctes aux États-Unis. Les régimes d'aide juridique en matière pénale sont administrés par les autorités fédérales et par les États. L'aide juridique en matière pénale du niveau fédéral relève du Judicial Council of the Federal Circuit (conseil de la magistrature des tribunaux fédéraux). Les services d'aide juridique sont fournis par des organismes fédéraux de défense des droits ou des organismes communautaires. Les premiers relèvent plutôt du conseil de la magistrature, alors que les derniers sont ordinairement des organismes locaux sans but lucratif gérés par un conseil d'administration. Chaque État est tenu de mettre sur pied des programmes d'aide juridique en matière pénale. Seuls 16 États ont créé des programmes à l'échelle de l'ensemble de leur territoire. Les autres ont mis sur pied des programmes au niveau des comtés ou des circonscriptions judiciaires. Dans certains États, des commissions créées au niveau de l'État accordent des fonds aux organisations de comté. Certains régimes d'aide juridique mis sur pied à l'échelle de l'ensemble d'un État relèvent du pouvoir exécutif, d'autres relèvent du pouvoir judiciaire et d'autres, finalement, fonctionnent comme des organismes publics ou privés indépendants. Dans les États du Sud, les défenseurs publics sont nommés par le gouverneur. Dans plusieurs districts de la Floride, le défenseur public est élu. Dans les États où les services sont offerts uniquement à l'échelle des comtés ou des régions, il peut exister des écarts importants d'un comté à l'autre ou d'une région à l'autre tant sur le plan des modèles de gestion que sur le plan de la prestation des services.

Le système d'aide juridique en matière civile est plus uniforme par suite de l'aide financière que le gouvernement fédéral accorde aux bureaux spécialisés dans le «droit de la pauvreté», qui ressemblent un peu aux cliniques ontariennes. Dans le cadre de sa «lutte contre la pauvreté» pendant les années 1960, le Congrès américain a créé en 1964 l'Office of Economic Opportunity Legal Services Program , le bureau responsable des programmes de services juridiques visant la lutte contre la pauvreté. En 1974, la Legal Services Corporation (société des services juridiques) a remplacé ce programme. Cette société a pour fonction principale de financer un éventail de cliniques et de programmes d'aide juridique semblables à tous les paliers (pays, États, municipalités et comtés). Les cliniques locales peuvent aussi recevoir des subventions dans le cadre de programmes d'État semblables à ceux qu'ont mis sur pied les fondations provinciales du droit au Canada, qui recueillent et déboursent les intérêts qui s'accumulent dans les comptes fiduciaires des avocats. Le conseil de la société se compose de 11 membres nommés par le président et confirmés par le Sénat. La loi habilitante stipule que pas plus de la moitié des membres de la commission ne peuvent appartenir au même parti politique. Elle précise aussi que la majorité des membres de la commission doivent être avocats.

Raisons Motivant la Transformation du Système en Ontario

À la lumière de ce qui précède, revenons maintenant à cette question centrale en matière de gestion, à savoir si le Régime d'aide juridique de l'Ontario devrait continuer d'être administré par le Barreau du Haut-Canada ou s'il devrait plutôt être géré par un organe ou une commission créé par voie législative et semblable à ceux qu'ont mis sur pied d'autres provinces et pays? Notre analyse de cette question est organisée suivant les caractéristiques de la structure de gestion idéale énoncées dans la première partie du présent chapitre. Nous évaluons, dans chaque cas, les points forts et les points faibles du système ontarien actuel et ceux des autres modèles possibles.

Indépendance

Dans le mémoire qu'il a présenté au comité chargé de l'Examen et intitulé Governance of the Ontario Legal Aid Plan, le Barreau a souligné qu'il importe que l'administration de l'aide juridique ne soit pas assujettie au pouvoir des autorités gouvernementales en place. Il a insisté tout particulièrement sur le fait que son mandat véritable en tant qu'organisme d'autoréglementation de la profession juridique est de préserver l'indépendance de celle-ci. Nous estimons que le Barreau du Haut-Canada a raison d'être fier de son administration indépendante des affaires de la profession dans la province depuis déjà plus de 200 ans. De plus, nous sommes d'avis que l'indépendance du barreau est essentielle à la bonne administration de la justice et même à la santé d'une société démocratique.

Il est difficile d'imaginer un organe administratif du Régime d'aide juridique qui pourrait, dans ce sens, être aussi indépendant à l'égard du gouvernement. En effet, il serait difficile pour un organisme indépendant créé par voie législative, quel que soit sa structure, d'atteindre ce niveau d'indépendance, même s'il était possible d'élaborer des méthodes pour soit limiter le pouvoir de nomination de membres de l'organisme par le gouvernement, soit protéger les membres du conseil des pressions qui s'exercent directement sur eux suite à un système de mandats très longs ou échelonnés dans le temps. Quel que soit son mode d'organisation, l'organe d'administration aurait du mal à se doter d'assises aussi solides que l'organe actuel qui peut compter sur l'appui de l'ensemble de la profession juridique, ce qui lui permet de faire valoir son indépendance pour faire contrepoids au gouvernement dans certaines circonstances.

Toutefois, une question plus délicate se pose : Est-ce que le Barreau peut vraiment faire abstraction des intérêts de la profession? Il convient en effet de se demander si le Barreau, lorsqu'il prend des décisions relativement à l'adoption de certains modèles de prestation de services, peut complètement oublier le fait qu'un nombre important de membres de la profession ont un intérêt financier important dans le maintien du statu quo, à savoir la suprématie du programme des certificats dans le système d'aide juridique de l'Ontario. En fait, le tout dernier rapport annuel du Régime signale que près de 40 pour 100 des 17 000 avocats en pratique privée de la province fournissent des services d'aide juridique dans le cadre de ce programme. Il est également vrai qu'un peu plus de 43 pour 100 des 6 786 avocats qui ont participé à ce programme pendant l'exercice 1995-1996 ont facturé pour moins de 10 000 $. On peut donc supposer qu'une majorité appréciable d'avocats qui participent au règlement de litiges dans le cadre du programme actuel de certificats ont gagné des honoraires et, dans bien des cas, des honoraires très élevés.

Les consultations que nous avons menées dans la province révèlent qu'il serait extrêmement naïf de prétendre que les membres du conseil, élus par leurs collègues, ne font pas face à d'énormes pressions politiques visant à préserver le programme des certificats dans sa forme actuelle. Toutefois, il est beaucoup plus difficile d'évaluer dans quelle mesure un membre du conseil donné cédera, peut-être sans trop le savoir, à ces pressions. Dans le mémoire qu'il a présenté au comité chargé de l'Examen, le Barreau nous rappelle, à juste titre, que son mandat est de régir la profession juridique dans l'intérêt de la population, et non dans l'intérêt de la profession. Le Barreau n'est pas une association professionnelle ayant pour objectif de promouvoir les intérêts de ses membres. Il lui est même arrivé de prendre - et il doit parfois prendre - des décisions qui ne sont pas très appréciées par certains membres de la profession, voire un grand nombre d'entre eux. Néanmoins, la majorité des membres considèrent probablement qu'il s'agit là du prix à payer pour appartenir à une profession autoréglementée et que cette formule n'en est pas moins attirante que les solutions de rechange évidentes.

Même s'il est particulièrement étonnant que les trois régimes d'aide juridique du pays qui accordent la priorité à des programmes de certificats soient aussi administrés par la profession, nous hésitons à conclure que le Comité d'aide juridique a cédé, au fil des années, à des pressions politiques résultant de la promotion de l'intérêt personnel des membres de la profession, car nous ne possédons tout simplement aucun élément probant factuel nous permettant de tirer une telle conclusion. Nous ne doutons pas non plus de la sincérité des nombreux membres de la profession qui, dans leurs mémoires, ont souligné les avantages, selon eux, du programme des certificats.

Toutefois, il est aussi évident que bien des membres du public et un bon nombre d'avocats estiment que le Barreau ne peut pas être complètement imperméable aux pressions politiques que ces membres exercent en faveur du maintien du programme des certificats. Nous reviendrons ci-dessous sur l'importance de ce point de vue sur la présente analyse. Par contre, on pourrait créer par voie législative un organisme qui ne serait pas soumis à de telles pressions.

Responsabilité à L'égard de L'utilisation Efficiente des Deniers Publics

Rares sont ceux qui douteraient de la nécessité pour une institution qui dépense des centaines de millions de dollars en fonds publics de rendre des comptes aux autorités gouvernementales et à la population. Toutefois, le concept de responsabilité peut, dans une certaine mesure, entrer en conflit avec celui de l'indépendance fonctionnelle du système d'aide juridique vis-à-vis du gouvernement.

En principe, on peut faire une distinction entre les concepts d'indépendance et de responsabilité. Le système d'aide juridique doit être indépendant du gouvernement en ce qui concerne la prise de décisions relatives à la nature et à l'envergure des services juridiques fournis dans les affaires où le gouvernement constitue la partie adverse. Le système d'aide juridique doit aussi être indépendant des administrateurs des organismes et programmes gouvernementaux qui peuvent accorder une trop grande importance à l'efficience du système au détriment de la reconnaissance équitable et efficace des droits. Par contre, le système d'aide juridique doit rendre des comptes détaillés sur l'utilisation appropriée et efficiente des deniers publics au gouvernement qui le finance.

Nous estimons que les intérêts légitimes du gouvernement ne se limitent pas strictement aux questions de responsabilité sur le plan financier ou comptable, c'est-à-dire à assurer l'affectation de deniers publics à la prestation de services d'aide juridique et à l'administration du Régime. De nos jours, les gouvernements se préoccupent de plus en plus de l'utilisation efficace et efficiente des deniers publics, ce qui peut créer des tensions entre, d'une part, le besoin d'indépendance du système et, d'autre part, son obligation de rendre compte. Les tensions qui ont existé entre le Barreau et le gouvernement pendant la crise financière et lors des négociations relatives au protocole d'entente ont illustré ce phénomène. Cela nous pousse donc à croire que toute augmentation des tensions entre les concepts d'indépendance et de responsabilité résulte vraisemblablement de contraintes financières. Il n'est tout simplement pas réaliste, notamment dans un contexte de plafonnement des ressources financières, de penser qu'on peut assortir l'indépendance complète sur le plan des dépenses à une dépendance totale à l'égard des deniers publics.

L'organisme dont les membres seraient nommés en tout ou en partie par le gouvernement accepterait probablement plus qu'un organisme non constitué de la sorte une vision plus élargie des préoccupations légitimes du gouvernement en matière de responsabilité. Toutefois, il est beaucoup plus difficile de prédire si un tel organisme pourrait mieux résoudre les tensions entre les concepts d'indépendance et de responsabilité. Selon nous, l'examen du besoin d'assurer la confiance de la population dans la gestion du système d'aide juridique nous permettra de répondre à cette question. Nous y reviendrons un peu plus loin.

Obtention de Ressources Suffisantes pour L'aide Juridique

De nombreuses personnes estiment que l'une des principales raisons motivant le maintien du Barreau en tant qu'administrateur du système d'aide juridique est que celui-ci peut probablement faire plus de pressions que d'autres pour obtenir des fonds publics. En effet, le Barreau défend avec succès et depuis longtemps les intérêts du système d'aide juridique et l'on peut dire que ses interventions à cet égard se sont révélées appropriées et efficaces lors des dernières négociations avec le gouvernement concernant l'élaboration du protocole d'entente. Même si nous respectons ce point de vue et les activités du Barreau visant à défendre le système d'aide juridique, nous ne croyons pas pour autant qu'il soit le seul organisme, ou peut-être l'organisme le plus efficace, pour défendre les intérêts de l'aide juridique auprès du gouvernement. Si un gouvernement donné estime, à tort ou à raison, que le système d'aide juridique n'est pas administré de façon efficiente et que cette impression se fonde sur des hypothèses liées à la nature du système de gestion, il se peut très bien qu'il soit plus convaincu du besoin d'affecter des ressources financières au système d'aide juridique par un organisme dont la structure de gestion lui inspire confiance. Il est vrai qu'il s'agit là d'une autre question difficile, mais nous croyons qu'il est justement possible, pour ce genre de raisons, qu'une commission ou un organisme constitué par voie législative puisse jouer un rôle très efficace à cet égard, surtout s'il peut obtenir le soutien continu du Barreau et d'autres organismes professionnels.

Prestation de Services de Qualité dans un Vaste Éventail de Domaines Juridiques

Il ne fait aucun doute que le Barreau peut mobiliser les compétences juridiques nécessaires pour assurer la supervision et l'administration adéquates d'un régime d'aide juridique qui tente d'offrir un vaste éventail de services. On peut se demander si une commission ou un organisme établi par une loi pourrait en faire autant. Par exemple, est-ce qu'un organisme créé par voie législative pourrait mobiliser le même éventail de compétences professionnelles et susciter un niveau d'interventions bénévoles ou spéciales égal à celui dont bénéficie le Régime à l'heure actuelle? Il est difficile de répondre à cette question et on ne peut vraiment savoir si l'empressement des membres de la profession à faire un «petit extra» en faveur des clients du système d'aide juridique ou du système lui-même est subordonné au maintien du rôle de gestionnaire du Barreau. Certes, les expériences menées ailleurs au pays et aux États-Unis révèlent que la faculté de bénévolat des membres de la profession juridique se fonde davantage sur leurs valeurs professionnelles que sur les structures de gestion de l'aide juridique. Cependant, il est manifeste que le succès du nouvel organisme chargé d'offrir un éventail complet de services juridiques dans le contexte d'un système de financement plafonné sera tributaire de sa crédibilité aux yeux des membres de la profession et de leur participation considérable à sa direction.

Gestion Efficiente

La participation d'un nombre appréciable d'avocats compétents, expérimentés et capables d'influer, du point de vue juridique, sur la prestation des services assure la gestion efficiente du système d'aide juridique. À l'heure actuelle, l'administration du système par le Barreau permet aux avocats de jouer un rôle de premier plan. Il n'est pas aussi certain cependant que le Barreau soit particulièrement bien placé pour instaurer des programmes d'assurance de la qualité. En effet, il peut être difficile pour le Barreau d'organiser des programmes d'assurance de la qualité axés directement sur la prestation de services d'aide juridique. En tout état de cause, il semblerait qu'aucune initiative générale de ce genre n'ait été entreprise au cours des ans.

Par ailleurs, nous croyons, suite à l'expérience d'autres compétences territoriales, qu'il importe au plus haut point de diversifier les compétences mises à contribution dans la gestion de très grands programmes d'aide juridique financés par les deniers publics. Suite à un besoin perçu de ce genre, le gouvernement britannique a nommé au sein de la première commission d'aide juridique, qui se composait de 12 membres, six personnes qui possédaient des compétences en affaires et en administration. Le président du conseil est d'ailleurs un ancien président et directeur général d'une grande société de produits chimiques. Nous sommes d'avis que la mise en place d'une structure de gestion fondée sur le modèle d'un organisme indépendant créé par voie législative favorisera probablement la participation d'un nombre important de non-juristes.

Gestion Coordonée de Tout le Système

Comme nous l'avons vu, les volets programme des certificats et cliniques d'aide juridique du système actuellement en vigueur en Ontario constituent deux entités distinctes administrées par deux comités différents du Barreau et dotées de budgets séparés. Ces modalités ont été adoptées, comme nous l'avons déjà précisé, suite aux recommandations de la Commission Grange et visaient à empêcher le Barreau, en sa qualité d'administrateur du Régime, de piller les ressources du volet cliniques du système pour élargir le programme des certificats, qui a toujours été plus populaire parmi les membres de la profession juridique. Lors des consultations que nous avons menées dans la province, nous sommes devenus de plus en plus conscients de l'inégalité de la collaboration entre les cliniques et les directeurs régionaux en ce qui concerne l'adoption d'une approche concertée en matière de prestation de services dans des collectivités données. Nous sommes convaincus que ce manque de collaboration constitue un grand problème à l'échelle du système et que le règlement de cette question suppose avant tout la fusion des deux volets du système d'aide juridique en Ontario au sein d'une seule et même structure de gestion. Toutefois, cette structure doit continuer de favoriser les caractéristiques particulières du système des cliniques. Cela peut se révéler difficile si le Barreau reste toujours l'administrateur du Régime. Nous croyons par conséquent que la conception d'une nouvelle structure de gestion faciliterait la réalisation de ce changement.

Innovation et Expérimentation

Nous avons déjà mentionné que la mise en oeuvre de l'initiative d'établissement de priorités, nécessaire par suite du plafonnement des ressources financières affectées à l'aide juridique, sera facilitée si elle prévoit la mise à l'essai de modèles novateurs de prestation de services. On doit donc se demander si la structure de gestion actuelle favorise l'innovation et l'expérimentation. Il semblerait, règle générale, que les barreaux des provinces aient tendance à favoriser les programmes de certificats.

En Ontario, l'histoire de l'aide juridique révèle que le Barreau préconise au plus haut point cette approche. Même si le système des cliniques est vigoureux en Ontario, il serait faux, du point de vue historique, de déclarer que le Barreau a fait oeuvre de pionnier dans ce domaine. En outre, bien qu'il existe actuellement un nombre très limité de projets pilotes visant à mettre à l'essai différents modèles de prestation de services, il semblerait que ceux-ci ne résultent pas de l'initiative même du Barreau et que celui-ci ait été obligé de procéder à ces essais. Il est vrai que le Barreau a tenté certaines expériences par le passé, notamment dans le cas du programme des avocats de service, et il pourrait bien en tenter d'autres à l'avenir dans le cadre de la structure actuelle de gestion. Néanmoins, nous estimons qu'une nouvelle structure de gestion favorisera probablement davantage la mise à l'essai des innovations nécessaires à l'heure actuelle.

Conclusion

Il ressort de l'analyse qui précède qu'il faut réformer la structure de gestion de l'aide juridique en Ontario. En fait, nous estimons qu'un certain nombre de facteurs militent en faveur du transfert par le Barreau de la gestion du système à un organisme indépendant, constitué par voie législative et conçu de façon à réunir un plus grand nombre des caractéristiques d'un modèle idéal de gestion que le modèle actuel du Barreau. Nous croyons en effet qu'un nouveau modèle pourrait mieux comprendre et évaluer le vaste éventail des besoins juridiques des personnes défavorisées et y répondre de façon plus efficace. Il pourrait intégrer plus efficacement les compétences nécessaires en matière de gestion et de finances au palier le plus élevé de gestion. Il pourrait assurer un niveau d'expérimentation et d'innovation en matière de prestation de services supérieur au niveau actuel. Il pourrait en outre coordonner plus efficacement le programme des certificats et le réseau des cliniques. Nous croyons aussi qu'il pourrait accroître la confiance dans le système d'aide juridique, car il pourrait démontrer de façon convaincante que les deniers publics affectés à l'aide juridique sont utilisés de manière efficace et efficiente. Ce faisant, il pourrait faire les pressions nécessaires pour obtenir les niveaux de financement dont a véritablement besoin le système.

Le modèle actuel de gestion du Barreau comporte bien sûr certains avantages que d'autres structures de gestion n'offrent pas vraiment. L'absence sans conteste de tout lien de dépendance à l'égard du gouvernement en est un. La participation d'un nombre considérable de membres influents de la profession à la gestion du Régime en est un autre. Nous espérons qu'il sera possible de concevoir un nouvel organisme capable à la fois d'assurer l'indépendance du système d'aide juridique et de favoriser la participation à grande échelle des membres du barreau à la gestion du Régime et à la prestation des services. Nous analysons dans la section qui suit la structure éventuelle d'un tel organisme.

Nouvelle Structure de Gestion de L'aide Juridique en Ontario

Introduction

Nous avons conclu, après examen des raisons énoncées ci-dessus, que la gestion du système d'aide juridique en Ontario devrait être confiée à un nouvel organisme indépendant créé par la loi. Nous avons également expliqué pourquoi nous croyons qu'il est souhaitable de mettre sur pied une nouvelle structure de gestion et précisé les caractéristiques que devrait posséder la structure de gestion idéale. Dans la présente section, nous proposons un modèle plus précis qui tente de trouver un juste équilibre entre les concepts d'indépendance et de responsabilité et qui renforce la capacité de l'organe d'administration de fournir des services d'aide juridique efficaces et de qualité élevée dans le cadre d'un système d'aide juridique doté d'un budget limité.

Nous préconisons essentiellement la constitution d'un organisme indépendant et fort qui, par suite de son mandat et de sa structure, accroîtra la confiance de la population, des membres de la profession juridique, du gouvernement et, surtout, des clients dans le système d'aide juridique. Nous estimons que le gouvernement devrait jouer un rôle capital dans la nomination des membres de cet organisme et assumer la responsabilité politique de la définition de son mandat. Toutefois, nous croyons aussi qu'une fois que le gouvernement aura constitué un organisme auquel il peut faire confiance et défini son mandat, il devrait, dans le cours normal des choses, lui permettre d'exercer les fonctions pour lesquelles il a été créé.

Mise en Oeuvre de la Nouvelle Vision de L'aide Juridique

Dans le chapitre 8, nous avons défini les nouvelles orientations du système d'aide juridique sous la forme d'un ensemble d'engagements réciproques entre le système d'aide juridique et le gouvernement. Le premier engagement, une perception commune de l'objectif fondamental de l'aide juridique, a trait au mandat du système d'aide juridique. Nous avons mentionné que l'approche actuelle du système d'aide juridique en Ontario, qui est de considérer l'accès à la justice dans son sens le plus large, devrait continuer d'influer sur la conception du système. Nous estimons aussi que le mandat du nouvel organisme devrait expressément prévoir que celui-ci doit fournir des services d'aide juridique, comme à l'heure actuelle, dans des domaines aussi divers que le droit pénal, le droit de la famille, le droit des immigrants et des réfugiés, et le «droit de la pauvreté». Le mandat du nouvel organisme devrait être énoncé en termes forts, de préférence dans la loi habilitante créant l'organisme.

Lors de la conception de l'organisme qui exercera ce mandat, il faudrait veiller à ce qu'il puisse respecter les engagements que nous avons définis à son égard dans notre vision du système. Par exemple, il devrait pouvoir évaluer les besoins des clients, les comprendre tout à fait et cibler ses activités en conséquence. Il devrait pouvoir fournir des services de qualité dans toute la province. Il devrait pouvoir établir les priorités en matière de prestation de services, afin d'affecter les ressources disponibles de façon appropriée aux causes pour lesquelles la représentation juridique aura une incidence importante. Il doit pouvoir prouver que les services juridiques sont offerts de façon rentable. Il doit assurer le fonctionnement d'un système d'aide juridique qui est à la fois souple, novateur et expérimental en vue d'optimiser sa capacité de répondre de façon efficace et efficiente aux besoins juridiques des clients. Il doit pouvoir assumer les responsabilités d'un agent de changement en ce sens qu'il devra constamment mener des recherches et élaborer des politiques, ce qui lui permettra de concevoir et de promouvoir des stratégies de réforme du droit qui accroîtront l'accès à la justice et favoriseront la mise en place d'un système de justice plus efficient et plus intégré. Finalement, il doit jouer tous ces rôles d'une façon qui empêche les autorités gouvernementales d'intervenir dans le processus décisionnel relatif à l'affectation des ressources.

Quant à lui, le gouvernement, une fois qu'il aura mis sur pied un organisme en qui il a confiance pour ce qui est de la prestation de services d'aide juridique efficients et de qualité élevée, devrait être prêt à respecter les engagements que nous avons prévus à son égard. Par exemple, il devrait s'engager à respecter l'indépendance du système d'aide juridique. Il devrait assurer un financement pluriannuel stable pour permettre à l'organisme de s'acquitter de son mandat et il devrait s'engager à participer de façon constante à la surveillance et à la réforme de l'administration de la justice dans la province. Bien entendu, le gouvernement doit définir lui-même la nature de sa propre contribution financière au système d'aide juridique. Toutefois, une fois qu'il aura déterminé le montant de sa participation financière et confié à l'organisme le mandat de fournir un éventail donné de services, le gouvernement devrait permettre à l'organisme d'élaborer sa propre méthode d'établissement de priorités et de prestation des services prescrits.

Conseil de L'organisme

La composition du conseil de l'organisme revêt une grande importance pour deux raisons. Premièrement, le besoin d'accroître l'éventail des compétences influant sur la gestion du système d'aide juridique justifie, en partie, la création d'un nouvel organisme. Il importe donc que le conseil soit structuré de façon à assurer la présence de ces compétences aux côtés de ressources juridiques considérables. Deuxièmement, la composition du conseil communiquera un message important aux divers groupes qui s'intéressent à l'aide juridique. Par conséquent, elle influera dans une certaine mesure sur le niveau de confiance que ces groupes auront envers la gestion du système d'aide juridique.

Évidemment, l'une des façons d'assurer la satisfaction des divers groupes d'intervenants en ce qui concerne la composition du conseil consiste simplement à leur permettre de nommer eux-mêmes les membres du conseil, mais nous ne préconisons pas cette approche pour trois raisons. Premièrement, la liste des groupes intéressés est très longue. Il ne serait tout simplement pas pratique de tous les autoriser à nommer des membres du conseil. Deuxièmement, nous ne croyons pas que le conseil de l'organisme devrait prendre ses décisions en fonction de la représentation des groupements intéressés et il se peut que les membres se sentent obligés de voter en faveur des intérêts du ou des groupes qu'ils représentent. Nous croyons que la constitution d'un conseil composé de membres qui ne sont pas assujettis à de telles contraintes accroîtra l'efficacité de la gestion du système d'aide juridique. Finalement, nous sommes d'avis que la création d'un conseil approprié dans ces circonstances incombe au gouvernement. Voilà pourquoi nous croyons, malgré une réserve, que le Conseil des ministres devrait nommer les membres du conseil de l'organisme à la recommandation du procureur général.

La réserve que nous avons relativement à la nomination, par le procureur général, des membres du conseil a trait au rôle du Barreau. Nous croyons, d'une part, que le succès du nouvel organisme dépendra en très grande partie de la participation à grande échelle des membres de la profession juridique à la gestion et à l'administration du Régime d'aide juridique et, d'autre part, qu'un nombre important de membres du conseil devraient être nommés par le procureur général, à la recommandation du Barreau. Hormis cette réserve, nous continuons de penser que le procureur général devrait jouir de la latitude voulue pour choisir les membres du conseil, afin de réaliser le meilleur équilibre possible entre les différents groupes qui veulent être représentés au conseil d'administration. Nous sommes attirés par l'approche anglaise selon laquelle le Grand chancelier nomme quatre membres de la profession après consultation avec les organismes professionnels appropriés et procède aux autres nominations en fonction de la nécessité de veiller à ce que le conseil comprenne des personnes qui possèdent des compétences dans : a) la prestation de services juridiques, b) le fonctionnement des tribunaux et les conditions sociales, et c) la gestion. Toutefois, nous sommes d'avis qu'il faut aussi préciser que les membres doivent connaître le fonctionnement des tribunaux administratifs, qui jouent un rôle si important dans le contexte du droit de la pauvreté, et comprendre les besoins juridiques des personnes démunies.

Nous estimons que le nombre de membres du conseil ne devrait pas être trop élevé de façon à ce que chaque membre ait conscience de l'importance de sa participation aux travaux du conseil. Un conseil de onze personnes nous semble donc approprié. Nous proposons que quatre de ces onze membres soient nommés par le procureur général à partir d'une liste de dix candidats fournie par le Barreau. Deux de ces candidats devraient être des avocats ayant des liens étroits avec le réseau des cliniques et le procureur général devrait en retenir au moins un. Il n'est pas nécessaire que les avocats que recommande le Barreau soient membres de son conseil. Il serait peut-être aussi utile d'exiger que le trésorier du Barreau consulte le juge en chef de l'Ontario en ce qui concerne l'établissement de la liste des candidats que propose le Barreau, pourvu que le juge en chef accepte de participer à une telle initiative. Dans ce cas, les candidats du Barreau seraient des membres de la profession auxquels tant le Barreau que la magistrature feraient confiance.

Même si le procureur général ne devrait pas être empêché de nommer d'autres avocats au conseil, celui-ci devrait comprendre un nombre important de non-juristes, dont au moins deux personnes ayant des compétences en administration et en gestion financière. Les autres membres devraient connaître les besoins juridiques des personnes à faible revenu et les façons de les combler. Conformément à notre intention de mettre l'accent sur les besoins des clients, les non-juristes pourraient aussi avoir des compétences dans des disciplines favorisant une bonne compréhension des besoins juridiques des personnes démunies et du point de vue des clients ou consommateurs. Nous croyons donc que le procureur général devrait établir la liste des candidats pouvant être nommés au conseil après consultation avec un vaste éventail d'intervenants et d'organismes connaissant bien les besoins juridiques des personnes défavorisées. Finalement, le directeur général ou la directrice générale de l'organisme devrait faire partie du conseil à titre de membre avec droit de vote et être nommé par le conseil de l'organisme, avec l'approbation du procureur général. Ce mode de nomination serait compatible avec le mode de nomination actuel.

La durée du mandat des membres du conseil influe également sur l'indépendance du conseil. Si les membres du conseil sont, à l'instar de ceux de la Société d'aide juridique du Manitoba, nommés pour un an, le gouvernement en poste risque d'exercer une trop grande influence sur le processus de nomination. Par exemple, un nouveau gouvernement pourrait remplacer tous les membres du conseil peu après son accession au pouvoir. Une meilleure approche consisterait à nommer les membres pour des mandats échelonnés de trois ou quatre ans. Dans ce cas, un gouvernement aurait, pendant son mandat, une influence importante sur la composition du conseil, mais celui-ci jouirait quand même d'une certaine stabilité et continuité. Il devrait également être possible de reconduire le mandat d'un membre sinon les avantages éventuels d'une accumulation de connaissances et d'expériences pourraient être perdus à tout jamais. Cependant, le gouvernement devrait être autorisé à démettre un membre de ses fonctions pour «motif valable».

Les membres ordinaires du conseil pourraient être nommés à temps partiel et toucher les honoraires modestes que perçoivent les membres d'autres conseils du secteur public. Cependant, il est plus difficile de déterminer si le président ou la présidente et le vice-président ou la vice-présidente devraient exercer leur charge à temps plein ou à temps partiel. Même s'ils participeront davantage aux travaux et activités du conseil, ils pourraient quand même n'être nommés qu'à temps partiel. Ils devraient aussi être nommés par le procureur général après consultation avec le trésorier du Barreau. Finalement, il pourrait être approprié que le mandat du président ou de la présidente et celui du vice-président ou de la vice-présidente soit plus long que celui des membres ordinaires.

Responsabilités du Conseil

De façon générale, le conseil devrait veiller à ce que l'organisme s'acquitte des engagements énoncés dans les nouvelles orientations préconisées pour l'aide juridique. L'organisme serait en effet chargé, compte tenu du mandat défini par les autorités gouvernementales, de l'élaboration des politiques et de la planification stratégique et il devrait mener ces activités d'une manière qui soit transparente au ministère du Procureur général (et, bien entendu, à la population), de façon à ce que le ministère et l'organisme même puissent évaluer les progrès réalisés par rapport aux objectifs énoncés. L'organisme devrait dresser des plans stratégiques à l'égard de l'ensemble du système d'aide juridique. Il devrait aussi les réviser à intervalles réguliers et les communiquer au gouvernement et à la population. Ces plans devraient comprendre l'évaluation des besoins actuels et prévus en matière de services d'aide juridique, la définition d'objectifs stratégiques ou de programmes pour y répondre, et l'élaboration de mesures de rendement pour déterminer le degré de réalisation de ces objectifs. L'évaluation continue des projets pilotes et des modèles actuels de prestation de services devrait influer sur ces plans.

Il est évident que le processus de planification stratégique ne doit pas être statique. Le conseil doit pouvoir modifier le plan stratégique en fonction de l'évolution des circonstances. Finalement, la planification stratégique au niveau provincial est nécessairement reliée à la planification stratégique au niveau local. La planification à l'échelle de la province devrait à la fois faire écho à la planification à l'échelle locale et l'orienter.

Le conseil devrait être responsable de l'utilisation des deniers publics et se conformer aux exigences du gouvernement en matière de rapports et de vérifications. Il devrait également assumer la gestion de l'organisme et le fonctionnement du système de prestation de services et en rendre compte. Finalement, il devrait établir les priorités en matière de services, définir les mécanismes de prestation de services et affecter les ressources en fonction des priorités déterminées.

Le conseil devrait aussi être responsable de la gestion financière et de la planification budgétaire. Il devrait élaborer des programmes pour garantir l'efficience de la prestation des services, l'assurance de la qualité et l'adaptation aux besoins des clients. Il devrait établir une fonction de recherche, d'évaluation de programmes et d'élaboration de politiques qui lui permettrait, d'une part, d'assumer ses responsabilités en matière de définition des inefficiences systémiques dans l'administration de la justice et de détermination des obstacles à l'accès à la justice et, d'autre part, d'apporter les modifications nécessaires. De plus, le conseil devrait faire des pressions pour obtenir un niveau approprié de financement de tous les bailleurs de fonds. Il devrait formuler les demandes de financement provincial et les communiquer au procureur général. Les fonctionnaires de ce ministère devraient valider la proposition, puis la guider au fil des divers processus d'approbation gouvernemental. Le conseil devrait en outre déterminer la structure organisationnelle et de gestion de l'organisme. Il devrait élaborer des politiques de planification des ressources humaines et intervenir directement dans l'engagement des cadres supérieurs. Il devrait favoriser la capacité de l'organisme de participer à l'élaboration d'un système de justice intégré en collaboration avec les autres partenaires. Par exemple, si jamais un organisme de services judiciaires est créé en Ontario, la collaboration entre cet organisme et l'organisme responsable de l'aide juridique faciliterait l'élaboration d'une méthode plus intégrée de définition et de résolution des problèmes au sein du système judiciaire en général.

Nom et Structure Organisationelle de L'organisme

Afin de guider les personnes qui doivent, en dernière analyse, prendre les décisions relatives à ces questions, nous avons pensé qu'il pourrait être utile de brosser un tableau de nos propositions en ce qui concerne le nom et la structure organisationnelle de l'organisme.

Le nom de l'organisme devrait, selon nous, refléter le vaste éventail de services qu'il fournit, qui dépasse ce qu'on entend généralement par le terme «aide juridique». Voilà pourquoi nous préférons plutôt parler de «services juridiques» que d'«aide juridique». Nous préconisons aussi l'emploi du terme «société» pour deux raisons. Premièrement, nous estimons qu'il serait utile d'attirer l'attention, grâce à ce terme, sur le fait que les affaires de l'organisme seront gérées selon les pratiques utilisées par les entreprises. En effet, l'organisme tentera activement d'adopter des techniques de gestion modernes qui conviennent au fonctionnement d'une organisation importante de cette sorte. Deuxièmement, nous espérons que le terme «société» soulignera l'absence de tout lien de dépendance entre l'organisme et le gouvernement et accroîtra la confiance du public dans l'indépendance de l'organisme. Nous proposons donc l'appellation suivante : «Société des services juridiques de l'Ontario».

Même si le conseil du nouvel organisme assumera la responsabilité de la conception de la structure organisationnelle, nos débats ont porté sur diverses questions d'ordre organisationnel et nous proposons certaines démarches afin, plus particulièrement, de faciliter les échanges des membres du conseil sur ces questions.

Nous proposons que quatre groupes ou volets de services fonctionnels soient créés et relèvent de la haute direction de la Société des services juridiques. Ces quatre groupes ou volets seraient les suivants : Services administratifs (technologie de l'information, ressources humaines, administration financière, communications, comptes juridiques, recouvrements, enquêtes et plaintes, évaluation financière); Politiques et planification (élaboration des politiques, planification, recherche, évaluation des programmes, détermination des besoins, assurance de la qualité, réforme du droit, questions d'équité, soutien aux appels); Réseau des cliniques (cliniques communautaires, cliniques dirigées par des étudiants, services centraux de soutien au réseau de cliniques); et Opérations des programmes (programme des certificats, bureaux dotés en personnel, avocats de service, contrats de services regroupés).

Nous voulons approfondir deux points reliés à ces ensembles de fonctions. Premièrement, nous proposons que le réseau des cliniques soit intégré à l'organisme et relève directement de la haute direction au lieu d'être dispersé comme il l'est à l'heure actuelle dans les diverses régions administratives du Régime et de relever de chaque directrice ou directeur régional. Comme nous l'avons déjà mentionné, nous préconisons l'intégration du réseau des cliniques au reste du système d'aide juridique, mais nous voulons prévenir son éparpillement. Nous croyons en effet qu'il importe grandement, surtout dans l'immédiat, de préserver l'intégrité du réseau des cliniques aux fins de la planification, de la coordination et du financement. L'élaboration d'une démarche intégrée face à diverses questions comme la création de conseils communautaires et l'uniformité de la prestation des services nous amène à penser que le maintien de liens hiérarchiques distincts en ce qui concerne les cliniques constitue une approche appropriée. Nous préconisons cependant une interaction accrue entre les cliniques et les directeurs régionaux. Nous proposons, du moins est-ce là une possibilité, que dans le cadre du nouveau système de prestation de services, le directeur régional ou la directrice régionale, ou son représentant, fasse partie du conseil de chaque clinique et qu'une personne représentant chaque clinique siège au comité régional.

Deuxièmement, nous tenons à souligner l'importance des fonctions d'élaboration de politiques, d'évaluation de programmes et de planification du nouvel organisme en affectant la responsabilité des politiques et de la planification à un palier supérieur. Ces deux composantes revêtiront une grande importance au sein d'un organisme qui doit faire preuve d'innovation et d'expérimentation en ce qui concerne les modèles de prestation de services et tenter de faire évoluer, de façon générale, l'ensemble du système juridique.

Finalement, nous proposons une structure organisationnelle relativement horizontale. Nous ne préconisons pas la création d'un palier régional de gestion auquel les directeurs régionaux et peut-être les cliniques devraient rendre des comptes. Certains font valoir, pour justifier la création d'un palier régional de gestion, que l'organisation des tribunaux et le système des procureurs de la Couronne se fondent maintenant sur un modèle axé sur les régions judiciaires - il existe actuellement six régions judiciaires en Ontario - et non plus sur un modèle centré sur les comtés et que le système d'aide juridique, qui est encore organisé en fonction d'un modèle orienté sur les comtés, semble un anachronisme. Nous ne trouvons pas cet argument convaincant. En effet, il n'est pas du tout évident que les considérations à l'appui de la régionalisation de l'administration des tribunaux s'appliquent aussi à l'aide juridique. L'aide juridique semble davantage nécessiter une intervention administrative pratique au palier local. Ceux qui appuient une structure régionale soulignent qu'il peut être nécessaire de mettre au point, à ce niveau, des processus distincts de reddition de comptes et de formulation de politiques. Ils soutiennent, par exemple, que les décisions relatives à un ensemble donné de modèles de prestation de services devant être utilisés dans une région donnée pourraient être prises à ce niveau. Nous estimons, quant à nous, que ce genre de décisions devraient justement être prises par la direction centrale de l'organisme. En fait, nous ne croyons pas qu'il existe de questions devant être résolues au niveau régional et la création d'un palier régional d'administration de l'aide juridique ne nous semble pas justifiée. Il ne fait aucun doute que les directeurs régionaux pourraient coordonner un nombre accru d'activités de toutes sortes. À cette fin, nous proposons que l'un des directeurs locaux dans chaque région soit nommé directeur régional ou directrice régionale en chef pour assurer la coordination des activités de ce genre. Si, par suite de la mise en oeuvre du nouveau système, il ressort que le palier régional devrait jouer un rôle plus important, il faudrait manifestement réexaminer cette question.

Dans notre conception du nouvel organisme, le directeur local ou la directrice locale continuerait d'être le ou la porte-parole du système d'aide juridique, sauf pour ce qui est du réseau des cliniques, dans la collectivité. Les réunions que nous avons tenues à l'échelle de la province nous ont permis de découvrir l'importance véritable du rôle des directeurs régionaux. Par contre, nous ne savons pas s'il est vraiment nécessaire que des directeurs soient nommés dans chacune des collectivités dotées à l'heure actuelle d'un directeur ou d'une directrice. Nous pensons qu'il pourrait être possible de réduire le nombre de directeurs locaux et de confier aux directeurs restants la responsabilité de plus d'une collectivité dans leur région. On assurerait ainsi une plus grande uniformité administrative dans les zones réunies. Il est inutile de préciser que nous ne préconisons une telle démarche que si la réduction du nombre de directeurs locaux est compatible avec le maintien de la qualité de la prestation des services et se traduira par des économies considérables. Nous sommes également d'avis que la modification du titre de directeur régional ou de directrice régionale en celui de gestionnaire régional témoignerait de l'importance accrue accordée à la fonction de gestion du système. La priorité accordée à cette fonction devrait également être évidente au niveau du processus de planification stratégique cyclique à l'échelon local en parallèle au processus entrepris à l'échelle du système. Il y aurait échange d'information et interaction entre les deux processus et les plans stratégiques locaux devraient être approuvés par l'organisme responsable de l'aide juridique.

Recommandations

  1. La gestion du système d'aide juridique de l'Ontario devrait être transférée du Barreau à un nouvel organisme indépendant établi par la loi.
  2. Le gouvernement devrait jouer un rôle central dans la nomination des membres de l'organisme et devrait assumer la responsabilité politique de définir son mandat. Une fois que le gouvernement a établi un organisme en qui il peut avoir confiance et qu'il a défini son mandat, il devrait, dans le cours normal des choses, permettre à l'organisme d'entreprendre le mandat qui lui a été assigné.
  3. Le mandat du nouvel organisme devrait préciser qu'il doit dispenser des services juridiques appropriés dans un vaste éventail de domaines du droit, comme le droit pénal, le droit de la famille, le droit des immigrants et des réfugiés et le droit de la pauvreté. Le mandat du nouvel organisme devrait être énoncé en termes forts, de préférence dans la loi habilitante établissant l'organisme.
  4. L'organisme devrait être conçu de façon à pouvoir s'assurer de disposer des moyens nécessaires pour s'acquitter des obligations qui lui sont faites dans le cadre des nouvelles orientations de l'aide juridique en Ontario, lesquelles sont énoncées au chapitre 8.
  5. Le conseil d'administration de l'organisme devrait être ainsi constitué :
    • Le conseil devrait compter onze membres, nommés par le lieutenant-gouverneur en conseil, à la recommandation du procureur général.
    • Des onze membres, quatre devraient être nommés par le procureur général, à partir d'une liste de dix candidats fournie par le Barreau; de ces quatre membres, deux devraient être des avocats ayant des liens étroits avec le réseau de cliniques, et on considère même que l'un des membres nommés par le procureur général à partir de la liste du Barreau devrait avoir une connaissance et une compréhension approfondie du réseau des cliniques. Il n'est pas nécessaire que les avocats recommandés par le Barreau soient des membres du conseil du Barreau. On devrait également envisager la possibilité que le trésorier du Barreau et le juge en chef de l'Ontario se consultent sur l'établissement de la liste des candidats proposés par le Barreau.
    • La directrice ou le directeur général du nouvel organisme devrait siéger au conseil à titre de membre avec droit de vote. À d'autres égards, il convient d'accorder au procureur général la latitude voulue dans le choix des candidats de façon à lui permettre de réaliser le meilleur équilibre possible entre les différents groupes voulant être représentés au conseil d'administration.
    • La loi établissant le nouvel organisme devrait prévoir que le procureur général, en nommant les personnes au conseil, devra tenir compte de la nécessité d'assurer que le conseil soit composé de personnes ayant des connaissances et de l'expérience dans les domaines suivants :
      a) la prestation de services juridiques;
      b) le fonctionnement des cours et tribunaux;
      c) la gestion;
      d) les besoins juridiques des personnes à faible revenu de l'Ontario.
  6. Les membres du conseil de l'organisme devraient être nommés pour des mandats échelonnés de trois ou de quatre ans. Il serait possible de considérer la possibilité de nommer les membres pour un mandat additionnel.
  7. Les membres ordinaires du conseil seraient des membres à temps partiel, tout comme les membres assumant la présidence et la vice-présidence.
  8. Le procureur général devrait nommer les membres qui assumeront la présidence et la vice-présidence, après avoir consulté le trésorier ou la trésorière du Barreau. La présidente ou le président et la vice-présidente ou le vice-président auront des mandats plus longs que les membres ordinaires.
  9. Le conseil assumera les responsabilités suivantes :
    • Dans le cadre du mandat de l'organisme, le conseil devrait être responsable de l'élaboration des politiques et de la planification stratégique et il devrait mener ces activités d'une manière qui soit transparente au ministère du Procureur général et au public en général.
    • Le conseil devrait être responsable de formuler des plans stratégiques cycliques qui établiraient les objectifs généraux du système d'aide juridique en évaluant les besoins actuels et futurs en matière de services, en élaborant des stratégies pour y répondre et en établissant des mesures du rendement qui permettent de déterminer le degré de réalisation des objectifs.
    • Le conseil devrait déterminer les priorités en matière de services et affecter les ressources selon les priorités adoptées.
    • Le conseil devrait être responsable de la gestion financière et de la planification budgétaire.
    • Le conseil devrait formuler les demandes de financement provincial, qu'il ferait parvenir au procureur général, et faire des pressions pour obtenir un niveau approprié de financement.
    • Le conseil serait responsable de toutes les dépenses engagées à même les deniers publics et il devrait se conformer aux exigences du gouvernement en ce qui concerne les rapports et états financiers et les vérifications.
    • Le conseil serait responsable de la gestion de l'organisme et de l'administration du système de prestation des services et il devrait en rendre compte.
    • Le conseil devrait élaborer les programmes conçus de façon à assurer l'efficience de la prestation des services, l'assurance de la qualité et l'adaptation aux besoins des clients.
    • Le conseil devrait établir une fonction de recherche, d'évaluation des programmes et d'élaboration des politiques.
    • Le conseil déciderait de la structure organisationnelle et de gestion de l'organisme.
    • Le conseil établirait un plan relatif aux ressources humaines et jouerait un rôle direct dans l'embauche des cadres supérieurs.
    • Le conseil devrait développer la capacité de l'organisme de participer à l'élaboration d'un système judiciaire intégré en collaboration avec les partenaires du système judiciaire.
    • Le conseil devrait assumer la responsabilité d'élaborer la stratégie de l'organisme en ce qui concerne les données de gestion et la technologie informatique.
  10. L'organisme devrait être appelé Société des services juridiques de l'Ontario.
  11. Le comité suggère un certain nombre de possibilités pour ce qui est de la structure organisationnelle du nouvel organisme. D'abord, le comité suggère d'établir une structure hiérarchique distincte pour le réseau des cliniques, lequel rendrait des comptes à la haute direction au même titre que les trois autres secteurs d'activités : opérations, services centraux et une nouvelle fonction d'évaluation des programmes et de planification. Pour souligner l'accent mis sur la gestion globale du système, il y aurait lieu de remplacer le titre de directeur régional par celui de gestionnaire régional. Il est également suggéré d'adopter une structure organisationnelle relativement horizontale, et plus précisément, de ne pas ajouter un palier régional de gestion du système. À cet égard, cependant, il est recommandé que l'un des gestionnaires régionaux au sein de chaque région de la province soit appelé gestionnaire régional en chef et qu'il soit chargé des fonctions de coordination au sein de la région.
  12. Bien que le comité appuie le maintien du rôle actuel joué par les directeurs régionaux, le nombre des gestionnaires régionaux pourrait être réduit en assignant à certains d'entre eux la responsabilité de plus d'une communauté dans leur région, pourvu qu'une telle réduction du nombre de gestionnaires produise des économies significatives pour le système d'aide juridique.
  13. On devrait établir un processus de planification stratégique cyclique à l'échelon local en parallèle au processus mené à l'échelle du système. Il y aurait échange d'information et interaction entre les deux processus et les plans stratégiques locaux devraient être approuvés par l'organisme responsable de l'aide juridique.