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Examen d’Aide juridique Ontario

effectué pour le ministère du Procureur général

Le 26 avril 2017

Table des matières

  1. Sommaire
  2. Limites de l’examen
  3. Vue d’ensemble de la situation financière d’Aide juridique Ontario
  4. Possibilités d’amélioration
  5. Faisabilité du plan budgétaire équilibré
  6. Annexe A : Critères
  7. Annexe B : Description des services
  8. Annexe C : élargissement des critères juridiques d’admissibilité

Sommaire

Renseignements généraux

Aide juridique Ontario (AJO) est une société autonome sans but lucratif financée par l’état et imputable devant celui-ci qui est chargée d’administrer le régime provincial d’aide juridique. Sa création remonte à 1999 et découle de l’adoption par le gouvernement de l’Ontario en 1998 de la Loi sur les services d’aide juridique (LSAJ). Cette loi confère à AJO le mandat de faciliter l’accès à la justice, partout en Ontario, pour les particuliers à faible revenu :

AJO assure l’accès à la justice aux particuliers à faible revenu en Ontario en administrant des services tels que des services offerts au titre d’un certificat, des services fournis par des avocats de service, des cliniques juridiques communautaires et des cliniques spécialisées, des services téléphoniques sans frais et des bureaux d’aide juridique aux palais de justice. Son mandat consiste à faciliter l’accès à la justice en fournissant, d’une manière efficiente et efficace par rapport au coût, des services d’aide juridique de haute qualité aux particuliers à faible revenu, partout en Ontario. Il est constamment difficile pour AJO de répondre à la demande de services en respectant le budget dont elle dispose.

AJO joue un rôle primordial dans l’administration efficace de la justice en Ontario et doit pour ce faire assurer la coordination entre plusieurs intéressés. Par exemple, AJO collabore avec des avocats du secteur privé pour fournir des services juridiques dans le cadre du Programme des certificats d'aide juridique, finance des cliniques juridiques et des sociétés étudiantes de services d’aide juridique et soutient les activités des tribunaux dans le cadre du programme des avocats de service. Dans ce contexte, des changements même minimes apportés aux niveaux de service ou aux fonds peuvent avoir des répercussions considérables sur les groupes d’intéressés. Jusqu’ici, AJO a consulté les intéressés touchés pour bien tenir compte de leur opinion dans ses décisions. Cependant, dans les cas d’incompatibilité entre les impératifs relatifs au service à la clientèle et aux finances et les besoins des intéressés, AJO a dû affronter l’opposition véhémente des intéressés pour mettre ses décisions en application malgré tout.

Les activités d’AJO varient en fonction de la demande et c’est pourquoi il est forcément difficile de savoir quel sera le niveau de service nécessaire compte tenu de la multitude de facteurs qui influencent la demande. Ces dernières années, la situation a engendré de grandes fluctuations dans les résultats financiers qui étaient difficilement prévisibles. étant conscient de l’instabilité de la demande et de la difficulté que représente l’estimation des coûts des certificats, qui ont tendance à avoir un cycle de vie de trois ans, le gouvernement de l’Ontario a autorisé AJO à créer un fonds de réserve, qui permet à l’organisme de conserver ses excédents budgétaires, ce qui lui procure une plus grande stabilité financière pour affronter les fluctuations. Cependant, à cause de retraits faits antérieurement, le fonds de réserve est actuellement à sec et ne peut donc pas être utilisé pour financer le déficit actuel ni ceux projetés.

C’est le déficit budgétaire projeté pour l’exercice 2016-2017 et la volonté de comprendre les répercussions financières du plan budgétaire équilibré annoncé par AJO en décembre 2016 qui ont motivé la réalisation d’un examen.

Portée et objectifs

Le ministère du Procureur général (MPG) s’est adressé à Deloitte pour lui demander de réaliser un examen indépendant d’AJO en se basant sur les trois objectifs ci-dessous.

C’est donc dire que l’examen englobait une analyse des données financières remontant jusqu’à 2009-2010 et les projections jusqu’à 2019-2020, et en particulier pour les dix-huit prochains mois.

Des aspects comme l’efficacité du fonctionnement d’AJO, notamment le mandat global de l’organisme et l’étendue de ses services, son mode de fonctionnement et de prestation de services et son rendement, dépassent la portée de l’examen.

Démarche et critères

Voici un aperçu des principales activités entreprises pour atteindre les trois objectifs :

Une série de critères relatifs à la portée du projet ont été définis pour orienter l’examen. Se reporter à l’annexe A pour prendre connaissance de ces critères.

Conclusion

Il apparaît évident que la situation financière dans laquelle se retrouve AJO aujourd’hui résulte des effets cumulatifs de plusieurs facteurs, notamment les changements dans les critères financiers et juridiques d’admissibilité à ses services, dans la demande pour ses services et dans le taux des honoraires versés aux avocats du secteur privé. L’examen a permis d’identifier des possibilités pour la direction et le conseil d’administration d’améliorer la supervision et les rapports budgétaires.

Le conseil d’administration et la direction d’AJO sont pleinement conscients de la situation difficile d’AJO et beaucoup d’initiatives positives ont été prises jusqu’ici. La direction reconnaît néanmoins aussi qu’il reste encore beaucoup à faire pour mettre au point une série de stratégies de réduction des impacts pour venir rééquilibrer la situation financière d’AJO. S’il est vrai qu’il est important que les stratégies individuelles de réduction des impacts donnent des résultats positifs, il n’en demeure pas moins impératif qu’AJO mette en œuvre un processus rigoureux de surveillance et de communication des résultats pour chaque stratégie. La capacité d’AJO de s’adapter rapidement aux nouvelles circonstances en corrigeant le tir sera d’une importance déterminante pour lui permettre d’arriver à un équilibre.

À signaler qu’à cause de la nature imprévisible des activités d’AJO, ses résultats financiers demeureront toujours susceptibles de connaître d’importantes fluctuations d’année en année. L’atteinte d’un budget équilibré est faisable, mais ce n’est pas sans risques ni sans difficultés. Dans ce contexte, il est important pour tous les intéressés d’aborder la situation financière d’AJO selon une perspective pluriannuelle. à l’avenir, l’organisme aura besoin d’un solide appui pour lui permettre d’atteindre ses objectifs. Il pourrait avoir des choix difficiles à faire, compte tenu du fait que ses activités concernent un groupe complexe d’intéressés et qu’il offre des services importants aux gens de l’Ontario ayant les plus faibles revenus.

Sommaire des constatations

L’examen a permis de constater qu’il y avait beaucoup de processus efficaces de gestion financière et de contrôle déjà en place. Il serait néanmoins possible de rendre certaines pratiques plus rigoureuses en établissant un cadre de reddition de comptes et de rapports en bonne et due forme.

Le modèle de prévision dont AJO a l’habitude de se servir pour évaluer les répercussions financières du Programme des certificats d’aide juridique a été efficace jusqu’ici, mais il serait possible de l’améliorer encore davantage.

Il serait possible d’améliorer l’analyse des répercussions financières des changements importants apportés aux politiques.

Tout changement important apporté à des politiques à l’avenir devrait être étalé sur une certaine période de manière à atténuer l’instabilité résultant de la mise en œuvre et les risques financiers qui en résultent.

Le conseil d’administration d’AJO est responsable de la gestion interne et des décisions relatives à la gestion budgétaire.

Puisque la situation financière d’AJO est complexe et évolue continuellement, AJO aurait intérêt à rendre l’information financière présentée au conseil d’administration encore plus claire et mieux alignée.

Pour éliminer son déficit de fonctionnement sur une période de deux ans, AJO a établi un plan budgétaire équilibré qui comporte un déficit la première année et un excédent à peu près équivalent l’année d’après.

Notre examen a révélé que l’atteinte d’un budget équilibré était faisable, mais que ce n’était pas sans risques ni sans difficultés de mise en œuvre.

AJO aurait avantage à créer un plan budgétaire équilibré unifié précisant les responsabilités et les processus de supervision

Limites de l’examen

Avis de non-responsabilité

Le présent rapport est réservé à l’usage interne du ministère du Procureur général (MPG). Il n’est pas destiné à être utilisé, distribué, cité, divulgué ou transmis, et ne doit pas l’être, par d’autres personnes ou entités sans l’autorisation écrite préalable de Deloitte S.E.N.C.R.L./s.r.l. (Deloitte). Deloitte n’assume aucune responsabilité quant aux pertes subies par une partie, quelle qu’elle soit, à la suite de la diffusion, de la publication, de la reproduction ou de l’utilisation du rapport.

Le rapport contient des données fournies par Aide juridique Ontario (AJO) dans le cadre de l’examen. Deloitte n’a nullement vérifié l’exactitude des données fournies par AJO et ne prend aucun engagement à cet égard. Il incombe à la direction d’AJO de faire cette vérification.

Deloitte n’a nullement l’obligation d’aviser qui que ce soit de quelque changement que ce soit dans les données ou d’autres éléments ayant une influence sur l’analyse qui pourrait survenir ou lui être communiqué après la remise du rapport. Sans limiter la portée de ce qui précède, si des modifications importantes surviennent dans des données ou d’autres éléments ayant une influence sur l’analyse après sa transmission, Deloitte se réserve le droit de changer, de modifier ou de retirer son analyse.

Deloitte estime que son analyse doit être considérée dans son ensemble et, qu’en se limitant à des parties de l’analyse ou des facteurs à sa base, sans tenir compte de l’ensemble des facteurs et de l’analyse, on risquerait de retirer une impression erronée de l’examen global. La modification de toute hypothèse figurant dans le rapport pourrait avoir des répercussions importantes sur l’analyse. S’il s’avérait que des hypothèses fondamentales soient erronées ou que des données nous ayant été transmises soient inexactes, notre analyse, telle qu’elle est présentée dans le rapport, s’en trouverait radicalement changée.

À moins d’indication contraire, tous les montants sont indiqués en dollars canadiens.

Enfin, à signaler que le rapport ne vise nullement à donner des avis, des conseils juridiques ou des interprétations sur des points qui nécessiteraient des conseils juridiques ou d’autres avis professionnels appropriés. Deloitte est parti de l’hypothèse que les avis, conseils juridiques ou interprétations en question ont été ou seront obtenus auprès de professionnels et n’assume aucune responsabilité en ce qui concerne les questions juridiques ayant trait à l’observation des lois, règlements et politiques qui s’appliquent.

Vue d’ensemble de la situation financière d’Aide juridique Ontario

AJO projette un déficit de 26 millions de dollars pour l’exercice 2016-2017 (déduction faite des affectations) et de 11 millions de dollars pour l’exercice 2017-2018 à cause des pressions budgétaires résultant de l’élargissement des critères financiers et juridiques d’admissibilité, de l’augmentation des services aux réfugiés et des autres pressions sur le fonctionnement.

Résultats financiers actuels

Le tableau ci-dessous résume les recettes et les dépenses pour l’exercice 2016-2017 (résultats réels jusqu’au 3e trimestre et prévisions pour l’exercice au complet). Le tableau montre que le Programme des certificats pour la gestion des causes autres que les causes majeures représente les dépenses les plus importantes et qu’AJO dépend en majeure partie des fonds qui lui sont versés par le gouvernement pour financer ses activités. L’organisme avait un déficit de 23,3 millions de dollars au troisième trimestre (31 décembre 2016) et il s’attendait, en décembre 2016, à atteindre 29,8 millions (26 millions de dollars, déduction faite des affectations, comme on peut le voir dans le tableau 1 ci-dessous) d’ici la fin de l’exercice, le 31 mars 2017. Les prévisions (exercice au complet) correspondent aux recettes et dépenses projetées par AJO (le 31 décembre 2016) pour la fin d’exercice. Reportez-vous à l’annexe B, « Description des services », pour en savoir plus sur les catégories de services.

Tableau 1 : Résultats financiers cumulatifs et prévisions pour l’exercice 2016-2017

Résultats financiers cumulatifs et prévisions pour l’exercice 2016-2017

Note 1 : Comme l’ont confirmé le ministère du Procureur général et la direction d’AJO au moment de la rédaction du présent rapport, le calcul des fonds publics effectué par AJO exclut les changements suivants par rapport aux prévisions initiales concernant les fonds à recevoir : 1 million de dollars supplémentaires provenant du gouvernement de l’Ontario, 119 000 $ supplémentaires versés par le gouvernement fédéral dans le cadre du droit criminel et des dépenses en droit de l’immigration et des réfugiés et 575 000 $ de Probono Canada et d’Innocence Canada. Par ailleurs, les fonds incluent un produit reporté comptabilisé de 7 millions de dollars et excluent un paiement de 74 913,48 $ fait par le ministère du Procureur général pour des recettes comptabilisées à l’exercice 2015-2016.

Résultats financiers des années antérieures

AJO a commencé à subir des pressions financières considérables après la récession mondiale de l’exercice 2008-2009. On a observé une diminution de 50 millions de dollars dans les recettes de la Fondation du droit de l'Ontario (Fondation) engendrée par la réduction du taux d’escompte de la Banque du Canada, qui a rudement ébranlé AJO financièrement et qui a largement contribué au déficit considérable de 2009-2010. Le tableau suivant illustre l’historique des déficits et des excédents du budget de fonctionnement d’AJO depuis 2009-2010, soit l’exercice où AJO a lancé sa stratégie de modernisation ayant pour effet d’éliminer les déficits et de créer des excédents permettant de réduire les déficits accumulés. Le tableau 2 ci-dessous illustre à quel point les variations du budget d’AJO qui ont dû être gérées jusqu’ici sont importantes.

Tableau 2 : Historique des déficits et des excédents du budget de fonctionnement

Historique des déficits et des excédents du budget de fonctionnement

Facteurs exerçant une influence sur la situation financière d’AJO

En décembre 2016, AJO a annoncé qu’elle subissait des pressions financières occasionnant des déficits budgétaires, et des stratégies de réduction des impacts ont été introduites. La présente analyse financière vise justement à donner une idée des circonstances qui ont engendré des pressions financières.

On a constaté durant l’examen que plusieurs facteurs importants avaient contribué aux difficultés financières d’AJO. C’est donc dire que la situation financière difficile qui existe actuellement résulte d’un ensemble d’événements, de tendances et de décisions sur lesquels AJO a eu un degré variable d’influence, notamment :

  1. la mise en œuvre de l’élargissement des critères financiers et juridiques d’admissibilité;
  2. la crise des réfugiés;
  3. les autres pressions sur le fonctionnement.

AJO a été incapable de supporter les répercussions financières de ces trois événements survenus simultanément qui se sont étalés sur une certaine période.

1. Mise en œuvre de l’élargissement des critères financiers et juridiques d’admissibilité

En décembre 2013, AJO a soumis au MPG un dossier de décision pour demander l’élargissement de l’admissibilité financière sur une période de dix ans en fonction de la mesure de faible revenu établie par Statistique Canada en 2013. Le MPG a donné son approbation, dans le cadre du budget de l’Ontario déposé en juin 2014, et AJO a reçu de la part du MPG en août 2014 la confirmation qu’elle pouvait procéder à dix augmentations de 6 % des seuils d’admissibilité financière. Le gouvernement s’est engagé à accorder à AJO des fonds supplémentaires de plus de 150 millions de dollars pour quatre ans pour lui permettre d’entamer l’augmentation de l’admissibilité et d’offrir plus de services offerts au titre d’un certificat, de cliniques et de services fournis par des avocats de service et des étudiants.

Tableau 3 : Fonds pour l’élargissement des critères financiers d’admissibilité

Exercice Fonds provinciaux (en millions de dollars)
2014-2015 (1er novembre 2014) 6,41
2015-2016 (1er avril 2015) 31,54
2016-2017 (1er avril 2016) 48,8
2017-2018 (1er avril 2017) 67,0
Total 162,25

Note 1 : La proposition initiale comprenait une demande de versement supplémentaire en avril 2014; cependant, comme AJO n’a reçu les fonds qu’en novembre 2014, les fonds ont été calculés au prorata pour l’exercice puisque le ministère du Procureur général savait qu’AJO ne pourrait pas dépenser le montant initial proposé pour 2014 en cinq mois à peine.

Le 25 juillet 2014, en annonçant son budget provincial, le gouvernement a déclaré que, lorsqu’elle sera intégralement mise en oeuvre, la hausse des seuils d’admissibilité permettra d’augmenter de 1 million le nombre d’Ontariennes et d’Ontariens à faible revenu ayant accès à l’aide juridique, ce qui fera plus que doubler le nombre de personnes admissibles. Les nouveaux fonds serviront à étendre l’admissibilité aux clients qui n’auraient pu obtenir des services avec les critères d’admissibilité auparavant en vigueur. La province a versé à AJO 31,54 millions de dollars pour l’exercice 2015-2016 afin de financer l’élargissement des critères financiers d’admissibilité, et celle-ci a affecté une part de 17,1 millions de dollars au Programme des certificats. En février 2015, AJO a observé que la hausse des seuils d’admissibilité financière n’avait pas entraîné l’augmentation prévue du nombre de certificats et en a conclu que les fonds prévus pour l’exercice suivant ne seraient pas entièrement utilisés (exercice 2015-2016). Puisque AJO devait rembourser pour le 31 mars 2016 les fonds reçus pour l’augmentation de l’admissibilité financière, l’organisme a commencé à évaluer les possibilités d’accroître les services dans les secteurs où des besoins des clients avaient été identifiés. Le conseil a donné une série d’approbations pour l’élargissement des critères juridiques d’admissibilité pour les clients vulnérables dans sept domaines différents (le droit criminel, le droit de la famille, les réfugiés, la santé mentale, la violence familiale, les Premières nations, les Métis et les Inuits ainsi que la libération sous caution), et le tout est entré en vigueur le 8 juin 2015 (se reporter à l’annexe C pour avoir plus de détails).

AJO a prévu entre 8 et 12 millions de dollars pour l’élargissement des critères juridiques d’admissibilité durant l’exercice 2015-2016. En juillet 2015, AJO a évalué qu’elle dépasserait le budget total prévu pour les certificats de 2,3 millions à 7,9 millions de dollars (soit un dépassement de 1,2 % à 3,9 %) pour la fin de l’exercice 2015-2016. Le nombre de certificats est demeuré relativement stable jusqu’en novembre 2015. Toutefois, entre décembre 2015 et le 31 mars 2016, la demande croissante pour des certificats, résultant notamment de l’élargissement des critères financiers et juridiques d’admissibilité, a entraîné un dépassement des prévisions pour les certificats. Malgré l’augmentation de la demande pour des certificats attribuable à l’élargissement des critères juridiques, la direction a hésité à apporter des changements à ses politiques, car elle s’attendait à avoir des excédents dans l’avenir qui viendraient contrebalancer les déficits à court terme (et la direction croit toujours que les fonds supplémentaires accordés pour la hausse des seuils d’admissibilité financière finiront par contrebalancer les déficits).

En mai 2016, la direction d’AJO a proposé à son conseil d’administration une stratégie visant à resserrer les critères juridiques d’admissibilité de manière à faire diminuer le nombre de certificats délivrés. La stratégie en question a été mise en œuvre en juin. En septembre 2016, la direction a constaté que cela n’avait pas suffi à réduire suffisamment le nombre de certificats pour respecter le budget et, par conséquent, elle a commencé à étudier des possibilités de financement à court terme, puisqu’elle estimait toujours que le programme finirait par être excédentaire à long terme. à l’automne 2016, le MPG et AJO ont discuté de la possibilité de ré-étaler les fonds accordés pour l’élargissement de l’admissibilité financière de sorte les versements se fassent dans un avenir plus rapproché, mais l’approbation n’a pas pu être obtenue. Par conséquent, en décembre 2016, n’ayant plus d’autres options qui s’offraient à elle, AJO a décidé de suspendre l’élargissement des critères juridiques pour réduire les frais liés aux certificats.

2. Crise des réfugiés

Avec l’augmentation du nombre d’immigrants partout dans le monde et l’engagement du gouvernement fédéral à accueillir plus de réfugiés au Canada, AJO a délivré un plus grand nombre de certificats à des réfugiés et s’attend donc à une augmentation des frais connexes pour les trois prochaines années. Conformément aux données du gouvernement du Canada, on a observé les variations annuelles suivantes dans le nombre de demandeurs d’asile. Le tableau 4 ci-dessous montre qu’il y a eu des hausses et des baisses importantes au fil des ans, mais les données des dernières années indiquent une tendance à la hausse.

Tableau 4 : Variations annuelles du nombre de demandeurs d’asile

Année civile Nombre de demandeurs d’asile % de variation par rapport à
l’année précédente (note 1)
2011 25 356  
2012 20 510 -19 %
2013 10 427 -49 %
2014 13 485 29 %
2015 16 113 19 %
2015 (janv.-sept.)1 11 431 ND
2016 (janv.-sept.)1 16 369 43 %

Source : Gouvernement du Canada, #Bienvenueauxréfugiés : Faits importants (http://www.cic.gc.ca/francais/refugies/bienvenue/jalons.asp)

Note 1 : Comme les statistiques n’étaient pas disponibles pour toute l’année 2016, la hausse est fondée sur le nombre de demandeurs d’asile entre janvier et septembre 2015 comparativement à la même période en 2016.

Pour l’exercice 2016-2017, les fonds combinés (notamment 7,7 millions de dollars issus d’ententes ponctuelles) provenant des gouvernements fédéral et provincial devraient suffire à couvrir les dépenses relatives aux réfugiés pour l’année en cours. Par contre, les frais devraient commencer à augmenter à un rythme plus rapide à partir de l’an prochain. On s’attend à des pressions supplémentaires de 14,8 millions de dollars en 2017-2018.

Dans le budget fédéral de mars 2017, plus de fonds ont été réservés aux réfugiés. AJO estime que sa part sera d’environ 1 à 2 millions de dollars. Comparativement aux pressions supplémentaires de l’organisme estimées à 14,8 millions de dollars, on s’attend à un manque à gagner d’à peu près 13 millions.

Autres pressions sur le fonctionnement

Augmentation des taux

Le 25 janvier 2010, AJO a signé un protocole d’entente avec la Criminal Lawyers’ Association et le MPG prévoyant sept augmentations annuelles des taux représentant au total 41 % d’augmentation. Le MPG a versé les fonds nécessaires pour couvrir l’augmentation des taux et d’autres stratégies de transformation jusqu’à l’exercice 2012-2013 et il s’est engagé à [traduction] « faire tout en son pouvoir pour satisfaire les besoins de financement associés à l’augmentation des taux de 2013-2014 à 2015-2016 et par la suite » (Legal Aid Ontario Transformation Report Back, 25 mars 2010, approuvé par le MPG).

En 2013, le MPG a versé un montant ponctuel supplémentaire de 6,4 millions de dollars pour le fonds de réserve d’AJO devant aider à financer les pressions futures sur les coûts résultant des augmentations de taux. Le 5 novembre 2013, le MPG a indiqué qu’il ne financerait pas le coût des augmentations de taux pour les exercices 2016-2017 et 2017-2018 puisque le nombre de certificats délivrés avait diminué et qu’AJO devrait donc disposer des fonds nécessaires pour couvrir les augmentations de taux. AJO avait mis de côté 6,4 millions de dollars dans son fonds de réserve pour financer les augmentations de taux.

Un montant de 5 millions de dollars provenant du fonds de réserve a donc servi à couvrir le manque de fonds pour l’exercice 2015-2016. AJO utilisera le montant de 1,4 million de dollars restants du fonds de réserve pour le manque à gagner de l’exercice 2016-2017, mais elle estime à 14 millions de dollars les répercussions financières. Dans l’ensemble, AJO estime que le manque à gagner annuel résultant des augmentations de taux représentera 14 millions de dollars (augmentations des taux, déduction faite des économies résultant de la plus grande efficacité) par année.

Déficit cumulatif

Comme on peut le voir dans le tableau 5 ci-dessous, AJO avait un déficit cumulatif de 21,9 millions de dollars en 2009-2010 (à cause de la diminution des recettes de la Fondation), qu’elle a commencé à rembourser durant l’exercice 2010-2011 et qu’elle a fini de rembourser en totalité en 2013-2014.

À la fin de 2015-2016, AJO avait un déficit cumulatif de 11,4 millions, qui devrait continuer d’augmenter en 2016-2017. C’est donc dire qu’en plus d’équilibrer son budget de fonctionnement, AJO devra enregistrer d’importants excédents budgétaires pour pouvoir combler son déficit. La Loi sur les services d’aide juridique (LSAJ) autorise AJO à reporter tout excédent ou déficit d’un exercice à l’un des deux exercices subséquents ou aux deux, avec l’approbation du Procureur général. La direction d’AJO est bien consciente que le déficit doit être comblé avec le temps et elle a d’ailleurs déjà discuté avec son conseil des stratégies à employer pour éliminer le déficit, par exemple utiliser les recettes supplémentaires qu’obtient la Fondation lorsque le taux d’escompte de la Banque du Canada augmente.

Tableau 5 : Soldes du déficit budgétaire cumulatif

Soldes du déficit budgétaire cumulatif

Fonds de réserve

La LSAJ de 1998 exige qu’AJO maintienne un fonds de réserve basé sur un montant déterminé par le MPG. Le protocole d’entente précise que l’organisme peut virer les excédents du budget de fonctionnement d’un montant maximal de 20 millions de dollars au fonds de réserve, avec l’approbation du MPG. D’après la politique et les lignes directrices sur le fonds de réserve d’AJO, le fonds de réserve vise à [traduction] « permettre à AJO de financer des dépenses considérables en cas de situation d’urgence exceptionnelle pour une période d’un ou deux ans ou jusqu’à ce que la situation se résorbe, que des fonds supplémentaires soient obtenus ou que les services ou le fonctionnement soient adaptés. » La demande pour des services d’AJO connaît des fluctuations régulières qui n’ont pas de liens avec des changements de politique ou de procédure et sur lesquelles l’organisme n’a aucun contrôle. C’est pourquoi le fonds de réserve a été créé, de manière à financer les besoins lorsque des augmentations inattendues des dépenses se produisent.

Dernièrement, l’augmentation des pressions sur le fonctionnement a eu pour effet de faire chuter le solde du fonds à 1,4 million de dollars, et on s’attend à ce que le solde tombe à 0 $ à la fin de 2016-2017. C’est donc dire qu’AJO ne pourra pas s’en servir pour surmonter ses récentes difficultés financières.

La direction assure que l’organisme aurait été capable de gérer les pressions budgétaires si le fonds était demeuré intact. Il serait recommandé que le MPG et AJO collaborent pour renflouer le fonds en prévision des fluctuations futures.

Possibilités d’amélioration

1er objectif : évaluer la méthode de prévision d’AJO en relation avec les critères financiers et juridiques d’admissibilité.

Aperçu : Prévisions et coûts relatifs aux certificats

Les prévisions d’AJO sont établies avec la participation des dirigeants des régions et des divisions, de l'unité de Veille stratégique et des Finances, qui se réunissent pour discuter des tendances financières au cours des réunions hebdomadaires du comité du budget (avant l’élargissement des critères juridiques d’admissibilité, ces sujets étaient examinés durant les réunions aux deux semaines du comité de la haute direction).

  1. Les Finances établissent des prévisions initiales sur les coûts des certificats en entrant les estimations de l’exercice précédent dans l’outil d’établissement du budget d’AJO en MS Excel (nombre de certificats délivrés × taux d’acceptation × taux du cycle de vie × coût moyen par cas) pour calculer les coûts annuels estimatifs. Le taux du cycle de vie représente la portion estimative des coûts pour un certificat qui devraient devoir être payés durant un exercice donné. Le coût moyen des causes correspond aux coûts totaux pour AJO pour un certificat donné durant son cycle de vie. à signaler que tant le taux du cycle de vie et le coût moyen des causes sont calculés pour chacun des 31 types de cas.
  2. L’unité de Veille stratégique effectue une analyse de l’environnement, qui comprend un examen des principaux facteurs influençant la demande pour des certificats, comme les accusations portées et les demandes d’asile.
  3. Les hauts dirigeants transmettent l’information sur les pressions exercées à l’échelle des régions et districts et les responsables des services aux réfugiés font part des changements apportés aux politiques fédérales qui risquent d’avoir des effets sur la demande de la part des réfugiés.

Les Finances prennent les données issues de la réunion du comité du budget pour mettre à jour le modèle de prévision des coûts des certificats et calculer le coût estimatif du Programme des certificats de manière à établir des prévisions à jour pour les certificats à intégrer aux prévisions trimestrielles à jour soumises au comité des finances et de la vérification. L’organisme procède de la même manière pour faire les prévisions annuelles servant à l’établissement du budget annuel.

Afin d’estimer la demande pour des certificats dans le dossier de décision visant à demander l’élargissement de l’admissibilité financière, l’unité de Veille stratégique a mis au point une nouvelle méthode puisque le modèle de prévision habituel pour les certificats (voir ci-dessus) ne pouvait être employé pour les prévisions sur les nouveaux services. On a utilisé des données démographiques provenant d’un rapport d’Environics qui contenait des renseignements démographiques sur la « population non couverte » (soit en bas du seuil de faible revenu mais non admissible à l’aide juridique), qui était celle ciblée par l’augmentation de l’admissibilité financière. L’unité de Veille stratégique s’est servi des données démographiques pour distribuer les données sur la population non couverte selon des catégories démographiques basées sur la clientèle existante d’AJO (p. ex. en supposant que la nouvelle clientèle comprendra aussi X % de femmes de 0 à 17 ans). Après avoir identifié la population estimative, le statisticien principal a évalué la demande d’après la demande des clients existants d’AJO pour chaque groupe démographique. Les Finances ont alors pris la demande découlant de l’augmentation de l’admissibilité financière évaluée par l’unité de Veille stratégique comme donnée d’entrée pour le modèle de prévision des coûts des certificats.

À partir d’un examen de l’ensemble du processus, une approche méthodologique a été suivie afin d’établir des prévisions sur les certificats utilisant des données sur les tendances au fil du temps et dans l’environnement étayées par les données locales fournies par les bureaux des divisions et régions. Des observations bien précises sur le processus de prévision figurent dans le tableau suivant.

Observation Répercussions

1. La demande de certificats était difficile à prévoir à la suite des changements apportés aux critères juridiques d’admissibilité.

AJO a pris conscience de l’augmentation du nombre de certificats durant l’été 2015, mais le nombre devait être contrebalancé par l’augmentation des fonds sur trois ans. Cependant, après une période de stabilité jusqu’en novembre 2015, la demande pour des services offerts au titre d’un certificat a beaucoup augmenté durant le dernier trimestre de l’exercice 2015-2016.

Les coûts des certificats ont atteint un niveau si élevé que les économies internes faites dans les autres parties du budget ne pouvaient suffire à financer. Les pressions exercées par la demande de la part des réfugiés et les autres pressions sur le fonctionnement s’ajoutant à cela, on est arrivé à un déficit de fonctionnement important et chronique.

2. Les estimations des coûts pour l’élargissement des critères juridiques d’admissibilité n’ont pas été présentées dans un seul et même rapport global au conseil d’administration pour faciliter la prise de décision.

Une partie des estimations de coûts à l’appui de l’élargissement des critères juridiques ont été fournies au conseil d’administration durant la sélection des initiatives d’expansion des services, mais les calculs définitifs des coûts de l’élargissement pour les options d’expansion approuvées et la planification du scénario n’ont pas été présentés à l’intérieur d’un seul et même rapport global.

Même si rien n’indique que le conseil ait mal compris quoi que ce soit ayant trait à ce sujet, le fait de ne pas produire de rapport complet pour des décisions aussi importantes et complexes pourrait, dans l’avenir, accroître les risques que le conseil prenne des décisions sans avoir une idée précise des estimations définitives des coûts ou des risques financiers qui y sont associés.

3. Les fonds non dépensés à la fin de l’exercice sont récupérés par le MPG, ce qui oblige AJO à chercher rapidement des possibilités d’utiliser les fonds durant l’exercice.

À la lecture d’extraits des rapports du comité des finances et de la vérification sur le budget, il ressort clairement qu’on se demandait si la totalité des fonds reçus seraient utilisés avec l’élargissement des critères financiers et juridiques d’admissibilité.

On a décidé, dans un court laps de temps, d’élargir les critères juridiques dans sept domaines du droit (se reporter à l’annexe C) en même temps, avec la même date d’entrée en vigueur.

La direction a élargi les critères juridiques dans l’intention d’utiliser tous les fonds, ce qui a mené à un dépassement considérable du budget lorsque la demande a surpassé ce qui était prévu.

La décision de fixer la même date d’entrée en vigueur pour les sept domaines du droit représentait un grand bouleversement et qui a entraîné des fluctuations considérables de la demande.

Principales mesures recommandées

Veiller à ce que la direction évalue et communique mieux les risques au conseil d’administration.

2e objectif : Passer en revue la procédure de gestion interne et de prise de décision d’AJO pour la gestion du budget.

Aperçu : Planification et surveillance financières annuelles

Le conseil d’administration tient une séance annuelle de réflexion qui sert à établir les priorités stratégiques pour l’exercice à venir, dont on se sert pour établir le budget et le plan d’activités. Les Finances estiment les coûts des certificats pour des causes autres que des causes majeures à l’aide du processus de prévision des certificats déjà exposé et effectuent des rajustements en fonction des données transmises par le comité de la haute direction afin de limiter les dépenses de manière à éviter les dépassements de budget. Ce comité ainsi que le comité des finances et de la vérification et le conseil d’administration approuvent le budget avant qu’il ne soit établi officiellement.

Chaque mois, les Finances compilent les données sur les dépenses et recettes réelles et établissent le rapport sur les écarts budgétaires de l’état des résultats. L’équipe des Finances examine les résultats de ce rapport à la réunion mensuelle sur l’état des résultats et cerne les écarts qui nécessitent un suivi supplémentaire auprès des régions et divisions. Les directeurs des régions et divisions sont chargés de surveiller les écarts budgétaires dans leur région ou division et ils ont la responsabilité d’équilibrer leur budget.

Chaque trimestre, les Finances partent des résultats des réunions en question pour établir, à l’intention de l’équipe des finances et de la vérification, un compte rendu financier et une présentation pour communiquer le cumul des recettes et des dépenses réelles, les prévisions annuelles à jour, une analyse des prévisions par rapport au budget et les principales hypothèses avec les modifications et pour faire le suivi des principales composantes des données financières (p. ex. l’élargissement des critères financiers et juridiques d’admissibilité).

En examinant l’approche globale, on a constaté que les processus de gestion budgétaire comprenaient des examens réguliers, une surveillance continue et le signalement des écarts entre le budget et les données réelles. Les budgets sont examinés et approuvés par le comité de la haute direction, le comité des finances et de la vérification et le conseil d’administration avant d’être établis officiellement.

Il ressort que le conseil a reçu tous les renseignements pertinents en temps opportun pour l’aider à prendre ses décisions. Rien ne laisse croire que de mauvaises décisions aient été prises pour des aspects de la gestion budgétaire. Malgré ces constatations importantes, on a déterminé que les améliorations indiquées ci-dessous pourraient être apportées à l’avenir

Observation

Répercussions

Les processus décrits dans l’aperçu ci-dessus ont évolué au fil du temps, mais ils n’ont pas fait l’objet d’une politique ni d’une procédure écrite.

Les processus, politiques et procédures ayant trait à l’établissement du budget, aux prévisions et aux rapports ne sont généralement pas mis par écrit ni approuvés par le conseil d’administration.

Il ressort que la seule chose qui ait été mise par écrit est le modèle d’établissement du budget, qui a été décrit dans un document à l’intention du vérificateur externe.

L’établissement de processus, de politiques et de procédures par écrit contribuerait à assurer l’exhaustivité des renseignements transmis au conseil d’administration à l’avenir pour l’aider à prendre ses décisions.

Principales mesures recommandées

Consigner les politiques et procédures.

Élaborer un modèle pour la réunion mensuelle sur l’état des résultats et mettre par écrit une procédure pour aider l’équipe des Finances à rédiger ses rapports.

Améliorer les pratiques relatives aux rapports sur les écarts budgétaires.

Améliorer les rapports destinés au conseil concernant les écarts entre les résultats réels et les prévisions.

3e objectif : Examiner le plan budgétaire équilibré annoncé par AJO en décembre pour en évaluer la faisabilité.

Aperçu : Plan budgétaire équilibré de 2017-2018

En réaction aux pressions financières exercées par l’élargissement des critères financiers et juridiques d’admissibilité, l’augmentation des coûts liés aux réfugiés et les autres pressions sur le fonctionnement, AJO a élaboré un plan préliminaire pour rétablir l’équilibre de son budget de fonctionnement d’ici deux ans. Pour les besoins de la présente analyse, nous nous sommes basés sur la note d’information à l’intention du conseil qui présentait le budget de 2017-2018 et sur les stratégies visant à réduire les impacts des pressions relevées (« budget équilibré »), en plus de discuter avec la direction et d’obtenir du soutien supplémentaire des Finances. La note d’information à l’intention du conseil expliquait le budget et les stratégies de réduction des impacts pour 2017-2018 ainsi que les déficits opérationnels projetés pour 2018-2019 et 2019-2020.

Nous présentons ci-dessous des observations liées aux processus ainsi que des recommandations concernant le plan budgétaire équilibré. Dans la section suivante, nous évaluons la faisabilité du plan.

Observations

Répercussions

1. Le budget équilibré n’inclut pas une analyse officielle des risques (c.-à-d. risques, probabilité et impacts).

Le budget équilibré faisait ressortir un certain nombre de risques importants que le conseil devait examiner en relation avec le plan budgétaire équilibré, mais il n’indiquait pas la probabilité ni les impacts des risques relevés. Les risques précis nécessitant une stratégie de réduction des impacts n’étaient pas signalés dans le budget équilibré.

Une évaluation continue des risques aidera le conseil à suivre l’évolution du plan budgétaire équilibré à mesure que des changements surviennent.

2. Le plan budgétaire équilibré est en voie d’élaboration.

Comme l’élaboration est toujours en cours, il n’y a pas de plans officiels détaillés ni de calendrier pour les points ci-dessous :

  • trouver des moyens d’améliorer l’efficacité du programme des réfugiés;
  • changer de modèle de prestation de services pour le programme des réfugiés;
  • maintenir les fonds destinés à l’élargissement des critères financiers d’admissibilité pour les cliniques (aucune nouvelle économie nette après 2016-2017);
  • demander aux cliniques de remettre les fonds non dépensés (ce qui était déjà prévu dans le calcul des pressions en début d’exercice pour l’élargissement des critères financiers et juridiques d’admissibilité).

L’élaboration du plan budgétaire équilibré n’est pas un processus statique. Même si des progrès intéressants ont été réalisés, il reste du travail à faire et le conseil aura besoin de comptes rendus réguliers sur les progrès indiquant les nouvelles pressions ou les changements dans celles existantes.

Il est impératif d’établir un plan budgétaire équilibré unifié qui définisse clairement les responsabilités et les processus de supervision. Un document semblable contribuera à la transparence et facilitera la prise de décision pour le conseil d’administration, en plus de procurer un mécanisme cohérent de communication des progrès au MPG et aux autres intéressés.

3. La demande pour des services aux réfugiés et les fonds correspondants constituent une pression importante.

AJO devra modifier considérablement les services fournis aux réfugiés pour exercer ses activités sans dépasser les fonds qui lui sont actuellement attribués. Les gouvernements fédéral et provincial devront être bien informés des impacts et accepter les changements ou accorder des fonds supplémentaires.

AJO n’a pas tous les pouvoirs nécessaires pour prendre les décisions qui s’imposent afin de réduire les pressions liées aux réfugiés.

Principales mesures recommandées

Regrouper les diverses notes d’information à l’intention du conseil et continuer d’élaborer dans le détail le plan budgétaire équilibré pour les trois prochains exercices, en incluant notamment ce qui suit :

AJO doit établir un processus officiel de surveillance budgétaire afin de suivre les progrès par rapport au plan de réduction des impacts.

Faisabilité du plan budgétaire équilibré

En réaction aux pressions financières, AJO a élaboré un plan budgétaire équilibré contenant plus d’une dizaine de stratégies de réduction des impacts qui, ensemble, visent à rétablir l’équilibre budgétaire d’ici trois ans.

AJO estime que, à défaut d’agir, elle pourrait avoir un déficit atteignant 51,6 millions de dollars à l’exercice 2017-2018, à cause de trois sources de pressions financières : l’élargissement des critères financiers et juridiques d’admissibilité, les réfugiés et les autres pressions sur le fonctionnement. AJO assure que, en 2018-2019, les stratégies de réduction des impacts permettront d’atténuer la majorité des pressions financières, comme le montre le tableau 6 ci-dessous. Par conséquent, d’après les projections d’AJO, les économies présentées dans les stratégies de réduction des impacts sont insuffisantes pour éliminer complètement les autres pressions sur le fonctionnement. Au cours du premier exercice, soit 2017-2018, AJO a délibérément prévu un déficit de fonctionnement de 11,2 millions de dollars (environ 2 % des fonds prévus en 2016-2017). Elle a tenu compte à la fois du temps qu’il faut pour économiser des coûts de fonctionnement et de la nécessité de continuer de fournir des services aux clients cibles. Dans l’ensemble, il en résultera une augmentation du déficit accumulé. La direction d’AJO continue d’explorer et d’élaborer d’autres stratégies de réduction des impacts pour réagir à ces pressions sur le fonctionnement.

Tableau 6 : Incidence financière nette des stratégies de réduction des impacts d’AJO pour les exercices 2017-2018 à 2019-2020 (en milliers de dollars)

Pressions financières   Ex. 2017-2018 Ex. 2018-2019 Ex. 2019-2020
Pressions qui varient à chaque exercice
Critères financiers et juridiques d’admissibilité        
Pressions1 A (9 800) 0 0
Stratégies de réduction des impacts B 12 060 14 240 0
Incidence nette pour l’exercice C=A+B 2 260 14 240 0
Réfugiés      
Pressions D (14 800) 0 0
Stratégies de réduction des impacts E 8 700 0 0
Incidence nette pour l’exercice F=D+E (6 100)2 0 0
Pressions récurrentes (reportées d’un exercice à l’autre)
Autres pressions sur le fonctionnement        
Au début de l’exercice3 G (27 000) (7 370) (6 560)
Stratégies de réduction des impacts H 19 630 810 (880)4
À la fin de l’exercice I=G+H (7 370)5 (6 560) (7 440)
Total des pressions estimatives en 2017-2018 J=A+D+G (51 600)    
(Déficit)/Excédent total du budget de fonctionnement6 K=C+F+I (11 210) 7 680 (7 440)

Note 1 : Par « pressions », on entend la différence estimative entre les fonds à recevoir et les dépenses à engager durant l’exercice. En ce qui concerne les programmes liés à des certificats, les pressions varient d’un exercice à l’autre parce que les certificats ont un cycle de vie de trois ans et que, par conséquent, les coûts pour un exercice donné sont influencés par les diverses politiques en vigueur durant les trois années précédentes.

Note 2 : La direction d’AJO a estimé que les pressions nettes relatives aux réfugiés en 2018-2019 seraient éliminées en raison de l’incidence combinée des stratégies de réduction de la quantité de certificats et des coûts (à noter que cela découle du fait que les certificats ont un cycle de vie de trois ans). L’atteinte de cet objectif dépend de la capacité de réaliser les économies prévues en 2017-2018. Au moment de la rédaction du présent rapport, la direction n’avait pas étayé son calcul des économies annuelles permettant d’arriver à la baisse estimative de 6,1 millions de dollars en 2018-2019.

Note 3 : Les autres pressions sur le fonctionnement en 2017-2018 comprennent 14 millions de dollars liés aux augmentations des taux, 3 millions de dollars relatifs à une réduction du paiement de transfert et 10 millions de dollars représentant des pressions supplémentaires sur le fonctionnement.

Note 4 : Ce montant négatif reflète l’incidence de nouvelles pressions que les stratégies existantes de réduction des impacts ne permettent pas d’éliminer complètement (p. ex. les hausses salariales annuelles).

Note 5 : Le montant de 7,37 millions de dollars figurant le tableau pour les autres pressions sur le fonctionnement n’est pas identique à celui de 7,4 millions de dollars identifié par AJO au tableau 8, à cause de l’arrondissement.

Note 6 : En cas de déficit, AJO est en mesure de poursuivre ses activités grâce aux réserves de trésorerie existantes.

Le tableau ci-dessous tient compte à la fois des pressions financières subies par AJO qui découlent de l’élargissement des critères financiers et juridiques d’admissibilité ainsi que des coûts estimatifs par rapport aux fonds approuvés.

Tableau 7 : Cumul des recettes et des dépenses pour l’élargissement des critères financiers (CF) et des critères juridiques (CJ) d’admissibilité (en millions de dollars)

Recettes et dépenses relatives à l’élargissement des CF et CJ d’admissibilité Chiffres réels
2015-2016
Prévisions
2016-2017
Prévisions
2017-20181
Prévisions
2018-20191
Excédent/(Déficit) de fonctionnement brut (5,6) (12,8) (9,8) 0,0
Conservation de l’excédent des cliniques   2,0    
Réduction prévue de 2 000 certificats en droit de la famille     1,3 3,8
Suspension de 10 220 certificats (seuil d’admissibilité juridique)     10,8 10,4
(Déficit)/Excédent de fonctionnement net CF/CJ (5,6) (10,8) 2,3 14,2
(Déficit)/Excédent cumulatif CF/CJ (5,6) (16,4) (14,1) 0,1

Note 1 : Ces prévisions sont fondées sur le dossier de décision initial d’AJO et sa demande de fonds en relation avec l’élargissement des critères financiers et juridiques d’admissibilité. Cependant, les fonds n’ont pas encore été officiellement approuvés.

À ce stade-ci, les stratégies de réduction des impacts présentées doivent être mises en œuvre à l’exercice 2017-2018 ou sont déjà instaurées et ont permis de réaliser des économies récurrentes qui ont commencé à se concrétiser en 2016-2017. AJO s’emploie à identifier d’autres économies qui pourraient servir à atténuer les pressions sur le fonctionnement restantes. Compte tenu de la situation et de l’évolution constante des activités d’AJO qui ne permet pas de faire des prévisions pour plusieurs années à venir, l’analyse du plan budgétaire équilibré a été centrée sur le plan d’AJO pour l’exercice 2017-2018.

Plan budgétaire équilibré de 2017-2018

L’examen est fondé sur les documents du conseil d’AJO concernant le plan budgétaire équilibré ainsi que sur les discussions avec la direction et le soutien supplémentaire fourni par les Finances. AJO a consigné un certain nombre de stratégies de réduction des impacts pour chaque source de pressions et a estimé les répercussions financières de la plupart de ces stratégies. Le tableau ci-dessous en donne un résumé.

Tableau 8 : Recalcul des pressions financières d’AJO et stratégies de réduction des impacts pour l’exercice 2017-2018

A. Pressions liées à l’admissibilité financière (9 800 000 $)
Moins les stratégies de réduction des impacts  
        A1. Réduire l’élargissement des critères juridiques d’admissibilité pour les certificats en droit criminel, sauf pour les clients les plus vulnérables, renvoyer les personnes qui ne sont plus admissibles à un avocat de service pour qu’il les représente (réduction estimative de 10 220 certificats ou de 10,8 millions de dollars) et planifier une réduction de la demande équivalant à 2 000 certificats en droit de la famille (valeur estimative de 1,3 million de dollars) 12 100 000 $
  Total: 12 100 000 $
Excédent total net selon AJO 2 260 000 $
B. Pressions relatives aux réfugiés (14 800 000 $)
Moins les stratégies de réduction des impacts  
  B1. Obtenir des fonds supplémentaires du gouvernement fédéral 1 700 000 $1
  B2. Trouver des moyens d’accroître l’efficacité du programme 7 000 000$2
  B3. Changer de modèle de prestation de services
  B4. Réduire les services
  Total 8 700 000 $
Déficit total net selon AJO (6 100 000 $)
C. Autres pressions sur le fonctionnement (27 000 000 $)
  C1. Réaliser des économies grâce aux emplois vacants au cours de l’exercice 5 000 000 $
  C2. Réduire les frais administratifs (réalisé à la fin de l’exercice 2016-2017, économies récurrentes) 2 400 000 $
  C3. Réduire le programme à l’intention des stagiaires en droit (diminution de 0,8 million de dollars en 2016-2017) 1 500 000 $
  C4. Améliorer le modèle de prestation de services pour économiser 6 000 000 $
  C5. Obliger les cliniques à remettre l’excédent de leur budget de fonctionnement (réalisé à la fin de l’exercice 2016-2017) 1 100 000 $
  C6. Geler les salaires aux niveaux de 2016-2017 pour le personnel d’AJO et limiter les nouveaux fonds destinés à la rémunération pour les cliniques en 2017-2018 tout en maintenant l’engagement de 1 % en matière d’équité salariale pris par AJO à l’égard des cliniques 3 400 000 $
  C7. Optimiser le comité régional (article 30) 200 000 $
  Total 19 600 000 $
Déficit total net selon AJO (7 400 000 $)

Note 1 : Au moment de la rédaction du présent rapport, le budget fédéral avait été diffusé. Cependant, l’affectation détaillée destinée à AJO n’avait pas encore été confirmée. Selon l’affectation prévue, AJO devrait recevoir environ 1,7 million de dollars.

Note 2 : La somme de 7 millions de dollars représente les économies visées par AJO avec les mesures suivantes : trouver des moyens d’accroître l’efficacité du programme, changer le modèle de prestation de services et réduire les services. Au moment de la rédaction du présent rapport, AJO était toujours en train d’élaborer des plans pour réaliser ces économies.

Évaluation du plan budgétaire équilibré

À la suite de l’analyse des renseignements fournis par AJO, on a identifié les facteurs de risque ci-dessous qui ont une incidence sur les chances de réussite des stratégies de réduction des impacts.

Certificats en droit criminel et en droit de la famille

Sommaire de A1

Facteurs de risque ayant une incidence sur la capacité de mettre les plans en œuvre et de réaliser les économies prévues

Cliniques

Sommaire de C5 et de C6

Facteurs de risque ayant une incidence sur la capacité de mettre les plans en œuvre et de réaliser les économies prévues

Réfugiés

Sommaire de B1, B2, B3 et B4

Facteurs de risque ayant une incidence sur la capacité de mettre les plans en œuvre et de réaliser les économies prévues

Économies liées aux emplois vacants

Sommaire de C1

Facteurs de risque ayant une incidence sur la capacité de mettre les plans en œuvre et de réaliser les économies prévues

Rémunération

Sommaire de C6

Facteurs de risque ayant une incidence sur la capacité de mettre les plans en œuvre et de réaliser les économies prévues

Autres moyens d’économiser ou de générer des recettes

Des discussions avec la direction et l’examen de documents du conseil d’administration ont permis de cerner d’autres sources de financement qui sont susceptibles d’avoir une incidence positive sur le budget, mais qui ne sont pas incluses dans les calculs du plan budgétaire.

Fonds provenant de la Fondation du droit de l’Ontario

Sommaire

Facteurs de risque ayant une incidence sur la capacité de mettre les plans en œuvre et de générer des recettes

Répercussions financières potentielles des facteurs de risque

Nouvelle stratégie de réduction : Augmentation des fonds versés par la Fondation attribuable à une hausse du taux d’escompte

Montant potentiel : 0 $-5 000 000 $ en recettes supplémentaires

La direction continue d’examiner d’autres mesures visant à générer des économies ou des recettes qui en étaient à différents stades au moment de l’examen. S’il y a lieu, ces mesures seront soumises au conseil d’administration pour qu’il prenne une décision.

Autres observations importantes

Grâce à l’analyse des renseignements dont on disposait, l’examen a permis de constater ce qui suit :

Conclusion

Dans l’ensemble, l’examen a permis de constater que l’élaboration du plan budgétaire équilibré avait progressé. Quoi qu’il en soit, AJO a encore beaucoup à faire pour avoir un plan complet indiquant clairement comment équilibrer le budget de fonctionnement. Comme on l’a mentionné ci-dessus, le plan budgétaire pour 2017-2018 n’est pas encore équilibré à dessein, car les stratégies de réduction des impacts proposées jusqu’ici n’indiquent pas de façon détaillée comment atténuer les pressions restantes concernant les réfugiés, soit 7 millions de dollars. Il faudra du temps pour élaborer le plan, et AJO a reconnu qu’elle risquait fort de ne pas réaliser les économies visées en ce qui concerne les réfugiés durant l’exercice en cours. En outre, plusieurs stratégies de réduction des impacts suscitent l’incertitude à des degrés divers puisqu’un grand nombre dépendent de résultats qui ne relèvent pas exclusivement d’AJO et qui, par conséquent, sont très incertains (p. ex. répercussions financières de la réduction des services). Des changements importants continuent d’être apportés au budget en fonction des nouveaux renseignements (c.-à-d. fonds et résultats des démarches visant à réaliser des économies) et des nouvelles stratégies, ce qui vient encore amplifier l’incertitude quant à l’atteinte des objectifs d’AJO. En résumé, l’atteinte d’un budget équilibré est faisable, mais ce n’est pas sans risques ni sans difficultés.

AJO aurait avantage à regrouper ses stratégies de réduction des impacts dans un seul document global qui expose en détail chaque stratégie de réduction des impacts et les moyens de réaliser les économies ciblées, qui fournit une analyse approfondie des risques et qui indique les responsabilités pour la mise en œuvre des plans de réduction des impacts, les tâches connexes, le calendrier et les progrès réalisés à ce jour.

En outre, compte tenu de la réaction négative potentielle des intéressés, AJO aura besoin d’un solide appui et aura des choix difficiles à faire. Elle offre des services importants aux gens de l’Ontario ayant les plus faibles revenus et doit être soutenue dans l’exécution de son mandate principal.

Annexe A : Critères

Afin de centrer nos efforts, nous avons utilisé les critères ci-dessous pour évaluer chacun des trois objectifs de l’examen.

1er objectif : évaluer la méthode de prévision d’AJO en relation avec les critères financiers et juridiques d’admissibilité.

étapes clés Critères

Comprendre la méthode de prévision pour les critères financiers et juridiques d’admissibilité.

  1. Il existe des procédures qui soutiennent les processus de prévision pour les critères financiers et juridiques d’admissibilité.
  2. Les procédures ont été communiquées aux parties responsables.
  3. Les politiques sont tenues à jour et approuvées régulièrement.
  4. Les prévisions concernant les critères financiers et juridiques d’admissibilité sont examinées et approuvées.

Passer en revue le processus de prévision pour confirmer qu’il est appliqué dans la pratique.

  1. Les procédures sont appliquées.

Vérifier les données à la base des prévisions dans les documents de base pour déterminer si les montants établis sont raisonnables.

  1. Les données sources pour les prévisions financières sont liées aux états financiers approuvés et aux systèmes. Le bien-fondé des données externes servant à estimer la demande de certificats est confirmé au moyen de sources vérifiables.

Évaluer si les hypothèses utilisées dans le cadre du processus de prévision sont raisonnables.

  1. Les hypothèses clés pour l’établissement du budget et le processus de prévision sont identifiées et définies.
  2. Les hypothèses clés sont raisonnables et examinées et approuvées par la direction.
  3. Les régions contribuent au processus de prévision (p. ex. certificats).
  4. Les prévisions sont mises à jour périodiquement en fonction de l’évolution de l’environnemental.
  5. Un modèle pour les travaux en cours est intégré au modèle de prévision des coûts des certificats.

Veiller à ce que les prévisions concernant les critères financiers et juridiques d’admissibilité tiennent bien compte des tendances actuelles.

  1. Les prévisions sont mises à jour au moins chaque trimestre.
  2. Une analyse des écarts budgétaires est utilisée pour mettre à jour les prévisions.
  3. Il existe un processus officiel pour intégrer les modifications budgétaires (au besoin).
  4. Les prévisions budgétaires tiennent compte des tendances actuelles.
  5. Des scénarios détaillés sont créés régulièrement.

2e objectif : Passer en revue la procédure de gestion interne et de prise de décision d’AJO pour la gestion du budget.

Méthode Critères

Examiner les documents relatifs au processus pour la gestion budgétaire et la prise de décision.

  1. Il existe des procédures pour soutenir la gestion budgétaire et la prise de décision, y compris la façon dont les fonds restreints (c.-à-d. les contributions) sont classés et comptabilisés.
  2. Il existe des procédures pour informer le ministère de l’évolution du budget.
  3. Les politiques sont tenues à jour et approuvées régulièrement.
  4. Les budgets sont alignés sur les plans et les objectifs stratégiques et opérationnels.

Passer en revue la procédure de gestion budgétaire et de prise de décision pour confirmer qu’elle est appliquée dans la pratique.

  1. Les procédures sont appliquées.

Examiner l’analyse des écarts budgétaires et déterminer si elle permet de comprendre les facteurs sous-jacents relatifs aux coûts et aux recettes et de prévoir les coûts et les recettes jusqu’à la fin de l’exercice.

  1. Les procédures sont appliquées.
  2. Une comparaison des dépenses réelles et du budget est effectuée régulièrement.
  3. La direction identifie et analyse les principaux facteurs influençant les coûts, les faiblesses et les écarts importants.
  4. Un plan de correction ou de réduction relatif aux principaux inducteurs de coût, aux éléments peu performants et aux écarts importants est élaboré.
  5. Le plan de correction ou de réduction est mis en œuvre et surveillé.

Examiner le processus de communication des résultats financiers au conseil d’administration. évaluer l’efficacité avec laquelle la documentation fournie rend compte de la situation d’AJO ainsi que le processus visant de régler les problèmes.

  1. Les écarts sont signalés à la haute direction et au conseil d’administration.

évaluer la mesure dans laquelle l’analyse des écarts budgétaires et les outils de gestion du rendement sont utilisés pour examiner les pratiques et modifier les décisions concernant la prestation de services au besoin.

  1. Les paramètres de rendement sont analysés dans le cadre des processus de surveillance financière.
  2. Les paramètres de rendement sont examinés au moment de l’évaluation des modes de prestation de services.

3e objectif : Examiner le plan budgétaire équilibré annoncé par AJO en décembre pour en évaluer la faisabilité.

Méthode Critères

Évaluer la faisabilité du plan budgétaire équilibré d’AJO.

  1. Connaître les activités financières antérieures qui ont mené au déficit budgétaire actuel ainsi que le cadre législatif auquel est assujettie AJO (Loi sur les services d’aide juridique).
  2. Connaître les circonstances et les risques liés aux flux de trésorerie continus d’AJO.
  3. Les principales hypothèses de nature non opérationnelle (p. ex. fonds externes) qui figurent dans le plan budgétaire équilibré sont raisonnables.
  4. Le plan budgétaire équilibré d’AJO pour les trois à cinq prochaines années est raisonnable et permettra à AJO de respecter le budget qui lui est alloué.

Annexe B : Description des services

Les cases ci-dessous présentent les divers services d’AJO et donnent qu’une courte description des services et programmes offerts.

Programme des certificats

AJO délivre des certificats aux particuliers qui demandent des services d’aide juridique. Chaque certificat délivré autorise la prestation de services juridiques par un avocat du secteur privé selon les lignes directrices en matière de tarifs. Pour présenter une demande, un particulier doit remplir les critères financiers et juridiques d’admissibilité (c.-à-d. que les services doivent être couverts).

Services offerts

Programme des avocats de service

Les avocats de service apportent une aide immédiate aux personnes à faible revenu qui se présentent au tribunal sans avocat. Leurs dépenses comprennent leurs honoraires et débours ainsi que les services élargis (c.-à-d. le programme qui a recours à des avocats salariés ou à des avocats rémunérés à la journée bénéficiant d’un soutien administratif afin de régler les causes dans la mesure du possible au lieu de simplement les faire retirer du rôle des causes de la journée).

Services offerts

Cliniques juridiques et services spéciaux

AJO procure à 76 cliniques juridiques communautaires indépendantes les fonds qui leur permettent de fournir des services en droit de la pauvreté à la population qu’elles servent sur une base autre que la formule de rémunération à l’acte. Les cliniques communautaires sont des organisations constituées en personnes morales sans capital-actions et elles sont régies et gérées par un conseil d’administration. Elles sont indépendantes d’AJO mais doivent lui rendre des comptes en vertu des articles 33 à 39 de la Loi de 1998 sur les services d’aide juridique. Chaque clinique communautaire fait l’objet d’une vérification indépendante et doit fournir à AJO des états financiers vérifiés pour la période visée par le financement.

Services offerts

Projets d’innovation dans les services

AJO a lancé les projets d’innovation dans les services dans le but d’apporter une aide supplémentaire à ses clients vulnérables. Des stratégies sont élaborées pour répondre aux besoins des groupes de clients qu’AJO juge particulièrement vulnérables et qui sont surreprésentés dans le système judiciaire.

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Soutien aux programmes

Comprend le centre d’appels

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Annexe C : élargissement des critères juridiques d’admissibilité

  1. Droit criminel : AJO a élargi les services en droit criminel pour inclure les accusés qui s’exposent à des conséquences secondaires s’ils sont déclarés coupables.
  2. Droit de la famille : AJO a élargi la définition de cause complexe pour certains types de causes et certaines formes de vulnérabilité des clients. Les causes qui correspondent à la définition de cause complexe exigent plus de services au titre d’un certificat. De plus, AJO a élargi les services garantis par un certificat qui sont fournis dans les affaires relatives à la protection de l’enfant avant qu’une demande officielle visant la garde d’un enfant soit déposée ainsi que la représentation de tiers autres que les parents dans les causes relatives à la garde d’enfant.
  3. Droit des réfugiés : Les services offerts par AJO incluent dorénavant les mesures de renvoi et d’expulsion qui n’étaient pas couvertes auparavant ainsi que les demandes pour des considérations d’ordre humanitaire présentées en vertu de la Loi sur l’immigration.
  4. Libération sous caution : AJO a élargi plusieurs services liés aux libérations sous caution, ce qui a entraîné une hausse des heures pour les certificats existants sans toutefois faire augmenter le nombre de certificats.
  5. Premières Nations, Métis et Inuits : AJO a élargi les services en droit criminel afin d’inclure les personnes accusées pour la première fois qui sont autochtones.
  6. Santé mentale : AJO a élargi les services en droit criminel afin d’inclure les personnes accusées pour la première fois qui souffrent de troubles mentaux, a créé un nouveau certificat pour venir en aide aux personnes cherchant à faire destituer un tuteur légal et a établi un certificat pour les affaires dont est saisie la Commission du consentement et de la capacité qui visent à faire destituer un mandataire spécial ou à donner suite à une demande concernant une personne incapable de gérer ses biens.
  7. Violence familiale : AJO a élargi les services en droit criminel afin d’inclure les personnes accusées pour la première fois qui sont victimes de violence familiale.

Deloitte, l’un des cabinets de services professionnels les plus importants au Canada, offre des services dans les domaines de la certification, de la fiscalité, de la consultation et des conseils financiers. Deloitte S.E.N.C.R.L./s.r.l., société à responsabilité limitée constituée en vertu des lois de l’Ontario, est le cabinet membre canadien de Deloitte Touche Tohmatsu Limited.

Deloitte désigne une ou plusieurs entités parmi Deloitte Touche Tohmatsu Limited, société fermée à responsabilité limitée par garanties du Royaume-Uni, ainsi que son réseau de cabinets membres dont chacun constitue une entité juridique distincte et indépendante. Pour obtenir une description détaillée de la structure juridique de Deloitte Touche Tohmatsu Limited et de ses sociétés membres, voir deloitte.com/ca/apropos.

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